业财融合顾名思义就是融合财务与业务两大部门，不仅使企业精细化管理水平提升，还能促进企业转型升级及经济效益的提高。但是业财融合“度”的衡量较为复杂，加之缺乏管理会计应用的典型案例，这使得企业在开展业财融合下财务战略的执行工作缺乏相应的借鉴。
基于此背景，我通过分析顺丰控股，看业财融合视角下，顺丰当前财务战略执行过程中存在的不足。
业财系统功能完整度低，运营效能不高
2014年顺丰开始建立财务共享中心，2016年转型智能财务，2017年投入大量资金用于研发财务机器人并推广应用。
智能分单系统、客服管理系统等六大板块构成了顺丰的财务共享中心，其利用的影像识别技术、机器人、OCR等优化底盘，以此来提升财务部门的运转效率及效果。
主要体现为：在审批环节，智能分单系统统一管理所需审核单据，以业务紧急程度为依据分派订单序号，员工在系统中可以自主接单并上传已审批或者需转办的单据，由中心单据池再次分派，这样自动派单、灵活抢单的模式推动了员工薪酬发展。
管理者通过监控看板获取单据处理情况，如对超时的单据及时处理，防范风险以及通过能力矩阵配置调配员工的权限，合理调整资源。内部工单系统涉及反馈等项目，如税差原因、线下支付进度等。
管理者得益于该系统在业务流程中自动超时预警、提醒及分析反馈，中心组织交互融合，提升了企业运营分析能力。
管理者驾驶仓通过共享实时看板实现监控、反馈，提升管理效率。业务数据观察主要是做到事前预测、事中控制、事后多维分析，然后合理配置资源。移动报销APP处理员工填单、开票、报销进度等。
往来管理平台包括数据传递、账务处理等功能。财务中心的应用，提高中心人员优化率以及业务增长量，降低了人工成本的同时对工作效率也起到提升作用。顺丰考虑到各子公司、分部门重点关注的数据不同以及统一平台造成负荷过重问题，所以采取的是多系统相互关联。
当业务部与客户签约后，得到客户的基本信息，根据CMDM客户合同资料管理系统新建客户信息，记录每一家客户的新签、续签、变更、终止业务。
该系统中客户的开票资料也会与税务系统相关联，开户银行资料也与银行企业直连系统EPIC相关联识别客户收款，客户根据专门打造的下单系统—大发系统下单，下单成功后由巴枪处理收件及派件，由Shiva系统处理运输，CIAM客户明细账管理系统与税务系统相关联，根据客户代码查询明细账，生成开票信息，MFM月结账务管理系统与综合服务系统—锐特系统相关联。
锐特系统主要是记录快件的路由、供应链一体化、客户的仓储服务等，每月MFM会自动将账单推送至客户邮箱，账单发送后发票申请成立，来自CMDM系统客户的开票信息以及收件信息也会关联至大发系统，最终生成邮寄发票的快递单号。
在顺丰整个业务处理流程中由于职能、操作内容不同各自运行不同的系统，但系统间相互关联，“业财一体化系统”雏形已经显现。
一来是为了加强特别是财务部门数据的保密性，同时又要求各部门之间具备关联性；二来考虑到企业若集中在某个系统操作，会造成负荷过重，分开处理，处理器运作及维护压力都将得到缓解，多系统相互关联，模块化共享在一定程度上也能解决数据成果共享。
顺丰控股业财系统图可以看到系统功能还存在残缺，各个部门系统化程度有差异。像财务部人员相应诉求是受到IT部门重视的，相当于参与了系统化方案的设计。
所以系统化程度较高，基本做到了全覆盖，但是业务部就只有CMDM系统，前端业务内容上线少，业务的多样性阻碍了IT部门的设计，企业的传统业务能较大程度满足，但是兴新业务的不断推进，系统板块细节没有得到跟进。
各部门系统化的差异使得顺丰采用线上传输与线下审批相结合，在系统化差的部门并未真正做到减负。值得一提的是顺丰相互关联、分开运作的系统间虽然存在延接不畅，但并不会形成信息孤岛。
顺丰购入的管理系统SAP与自主研发的软件相关联，实现部分数据传输及共享。传统管理系统高度自治，独立拥有操作权，其他部门无权操作、查阅。
比如生产部门可以根据仓库相关的系统来判断生产原料是否充裕以及原料的堆放区域，但是涉及到采购和销售就没有相应权限，原料的采购进度以及销售计划是生产部门不能通过系统查阅的，如此一来优化生产的计划就会受到不能获取相应的信息掣肘。
顺丰的各个业务系统虽有主体部门，设置操作权限，但是数据查阅权是由员工处理业务的需要决定的。换句话说，即便你的职位等级不高，但是参考和查阅相关数据是为了处理业务的需要，只要是合理正当的理由，领导在受理请求时就不会拒绝，数据查阅权做到了大范围共享。但是顺丰对快件信息设置了时效，业务数据的时效设置降低了信息价值。
一旦超过3个月，相关文档就成为历史档案，数据记录残缺，影像丢失是常有的事，这对某些部门的业务开展影响较大。
3个月的时效是考虑到庞大的业务量造成系统数据负担过重后的权衡，传统业务变动性小，足以满足各部门的观察，但新业务以及一些非常规的业务在月、季度分析时则需要调取往期数据，归档后的数据活性降低，极大程度限制了分析及推广。
此外，顺丰的一些子系统设定了财务人员不具备操作权限，制约了财务部的工作效能。如在整个业务流程中，财务人员察觉到差错，碍于系统权限设定也必须报备给发起人纠正，难以贯彻事前、事中、事后管控，重复执行流程无疑拉低了整体效率。
顺丰独立运行的系统记录数据标准不统一，记录维度也不相同，也有系统没有实时归集数据，导致各部门不能及时抓取以及运用所需数据，数据的滞后以及准确与否极大的制约了财务人员监管工作，使得管控效率不高。
投资偏激进，资金缺口加大
业务希望为公司争取更多的机会而往往忽视成本费用的考量，而财务则是希望有限资源得到合理、高效的配置及运用。
这就造成了顺丰在执行投资财务战略时，自身经营业务产生的现金流跟不上业务版图的扩张速度，资金需求量加大，而后通过激进负债融资等解决自身发展问题，其高资产负债率是否会引发财务风险也是投资者们一度讨论的话题。
尽管顺丰对全网络采用强有力管控模式，总部掌握物流网络的核心资源，以此保障战略自上而下的统一。
但随着顺丰业务版图扩大，一些兴新业务如经济业务和快运业务都是采用“直营+加盟”双网模式，加盟模式总体战略目标没有层层分解，上下结合，落实到岗，再加上顺丰业务区域特征明显等因素，割裂了企业上下级、各部门之间的沟通。
财务在后端，业务在前端，信息沟通不畅，战略目标没有得到有效层层分解，预算业财目标存在差异为其一原因；脱离业务场景决策需要，过多的依赖于财务分析，传统分析结果单一，无法根据业务灵活输出分析结果，无法满足管理决策需要为其二原因。业务、财务两部门的发展理念不同。
财务是对于数据的追求，是对利润以及现金流的角逐，而业务更多是在竞争中争得一席之地。
两者在发展过程中理念不同，目的就存在较大差异，加之业务对财务相关专业知识或流程存在盲区，业财融合就变成了生搬硬套，难以切实执行。
顺丰是采用各自的信息系统，系统间衔接不畅，这就导致两部门间存在信息壁垒，更重要的是业务部门关注的重点是客户的开发、业务量相关的KPI和预计收益，只是进行简单、传统的财务分析。
其滞后的响应能力以及静态的报表，是很难满足市场变化以及决策部署需要的，忽视相关业务带来的联动反映以及预算对企业整体价值的影响，没有综合考虑就很容易导致经营风险。
尽管随着顺丰业财融合推进，也在强调财务人员要参与业务决策，但财务部门并没有太大的话语权，财务人员如果要想真正融入业务部门就得通过领导才能传达，这无疑是对融合积极性的打击加之两部门涉及利益牵扯，业务部门事后也表示财务部门的建议没有太大的建设性。
成本费用高，管控能力有待提升
顺丰采用事前预测、事中管理以及事后总结推进成本管理，从根本上找到成本问题原由，从而有效管理。
事前预测阶段：顺丰采用滚动预算法，由各地区职能部门编制下月度成本预算相关工作，主要包括该部门运营活动预估所需费用开支及业务量，地区财务部负责收集并根据成本费用以及预估业务量计算利润率，最后各地区再上报总部。
事中管理阶段：顺丰采用作业成本法，根据资源耗用与作业之间的因果关系，将所有资源成本直接追溯或按资源动因分配至各作业中心，计算作业成本，由于物流行业与顺丰直营与加盟模式并存的特殊性，还根据产品类型增设产品成本划分功能，最后计算产品总成本。
在这阶段，各职能部门关注宏观环境变化如电商发展以及政策的转变等可能影响成本差异的因素，避免投入的浪费，提高投入产出比。
事后总结阶段：管理用报表的出具会呈现出成本费用的实际值，通过同、环比等分析成本差异项，找到原因并作出调整优化。
但是放眼企业整体，顺丰销售净利率逐年下降，虽然从整个行业来看，各类生产成本、原材料及人工都普遍上涨了40%以上。
顺丰2020年财务报表相关成本数据显示，发生营业成本高达1288.1亿元，较2019年同期（926.5亿元）上涨39.03%，成本费用的上升是由于企业的业务量上涨以及战略需要投入带来的，但相较于“三通一达”业务量匹配的成本费用，顺丰的成本管控能力还有待提升。
其中：职工薪酬130.47亿元，占营业成本比重10.13%，较同期2019年（116.92亿元），占营业比重12.61%，职工薪酬上涨了11.59%，2018年人工成本增速甚至达到18%。
截止2020年末，顺丰财务报表披露拥有12万多名员工中，操作类员工达6.6万名，超过50%，而专业类员工只占20%左右，为了设置差异化以及长、短期激励计划吸引和留住核心人才，近几年顺丰同比“三通一达”在职工薪酬上的差距略有下降，但仍然是最高的。
特别是2020年疫情原因，顺丰响应“就地过年”政策，给予基层在岗员工的高补贴也是前所未有的，导致营业成本增长。
职工薪酬占比营业成本减小得益于外包成本的增加，其实物流行业同期上市的几家快递公司比较就能得出，“三通一达”多采用和第三方专业的人力资源公司等合作，整体或部门外包的形式来减少耗费的人力和财力，但缺点就是员工忠诚度低以及服务质量得不到保障。
2020年顺丰外包成本808.4亿元，占营业成本的比重62.76%，较上年（528.28亿元），占营业比重58.1%，外包成本上涨53.02%。
外包项目主要是运输车辆以及外包的网点，截止2020年末，顺丰累计外部包机架数14架，占总货机的比重为18.67%，各种自营、外包、代理形式的散航路线达2027条。
主要表现在：存在信息不对称增加的外包成本，比如外包过程中外包供应商的选择；监督第三方供应商是否对时效以及客户服务质量达到既定标准等的成本；管理的差异造成的成本，由于成本费用标准模糊加大核算难度，最终导致财务人员无法有限控制预算与实际费用的差异。
2020年顺丰运输成本142.63亿元，占营业成本11.07%，较2019年（103.95亿元），占营业比重11.22%，运输成本上涨37.21%。
运输成本中燃油的价格变动一定程度上影响了利润的高低。顺丰不断提升配送时效的代价就是车辆装载率低，相比于几家快递公司平均一天收件一次，顺丰往往是二次甚至多次，单趟的运输费用往往是固定的，但是由于没有足够的货物而未达到车辆的载重，为了保证时效，运输成本就会增加。
另外一个原因就是运输路线设置得不合理。
在淘宝购物时你一定有过这样的体验，为什么物品在某个离你更近的地点却运到更远的地方后，又运到其他中转地点了，去除分拣可能出现的差错，主要原因就在于集中配送中转点的设置不合理，当物品要经过分布在不同方向的两个中转点时就会出现“迂回运输”问题，造成运输成本的增加。
顺丰一直致力于打造智慧物流地图，以及在运输路线上特别是国内东部沿海及内部以及国际运输航线上加强与第三方公司的合作，其目的就在于节省运输成本的同时还能保证时效性。