在中国经济快速狂奔的粗放时代里，“守正”与“出奇”成了那些力图改变商业世界的造富者眼里的绝佳策略。然而，“既守正，亦出奇”却因其“不可兼得”的内在冲突，一度被企业家们看作是一道难以两全的单选题。
纵观近几十年的中国现代商业史，激进者对风口的追逐难以想象，但最终却因战略失衡与管理错位折戟沉沙，疯狂过后，只剩一地鸡毛；信奉“守正”的保守者固守一隅，力图将一类产品做精做专，学习日本的工匠哲学，却容易错过与产业链相关的风口，无法迈向规模经济。
然而，我们欣喜地看到，近年来，伴随着中国企业家的成长和成熟，越来越多的企业开始通过“守正出奇”的经营哲学完成自我进化。其中大部分选择了内部升级转型的道路，苦炼内功；但也不乏通过外延式收购或参股不断拓宽产业边界者。
其中，作为国内乳制品行业的领军企业之一，新乳业通过并购整合战略造就从总部到各子品牌的稳健增长，堪称乳制品行业以“守正出奇”之道实现外延式发展的典范。
在过去的几年，新乳业旗下各子品牌更是迎难而上，在疫情之中显示出扎实的经营作风和强大的盈利能力；而新乳业对不同子品牌“因地制宜”的整合方法及“出奇制胜”的变革手段，更成为消费震荡之下业内少有的积极景观。
纵观新乳业并购事业二十余年，存在文化差异的组织之间如何融合，新并入的品牌又如何实现令人满意的增长……带着种种疑问，快消君特别深入走访新乳业旗下具有代表性的三家子公司，希望通过他们的真实经历和感悟，可以给到经营者更多思考，也为行业在充斥不确定性的当下创造更大的确定性带来借鉴。
逆势蜕变者——南山乳业
近十余年，以高端液态奶为代表的更高盈利能力液态乳产品持续增长、扩大份额，叠加三四线城市的消费升级加速拓展新的市场空间，液态乳迎来一轮更高质量的稳定增长。于是，2015年前后，面对新的市场环境，新乳业提出了开展第二轮并购。而湖南本土知名品牌——南山乳业（下称：南山），就是该轮并购中最早被收购的区域乳企之一。
事实上，财务亏损严重的南山，曾不被看做是一个优质的收购标的。虽然南山是湖南本土知名品牌，在本地也具有较高的知名度和历史底蕴，但不可忽视的是，身处长沙，既没有资源优势又没有相对的品牌优势，在和乳业巨头的竞争中，南山的竞争力日趋下滑。
值得注意的是，2015年，恰逢我国液态奶、乃至整个乳制品行业洗牌重构的关键时期。彼时，由于整个市场价格战愈演愈烈，中小企业不仅要面对外部激烈的市场竞争，同时在提高产品质量方面也面临着巨额投入的压力。不少中小乳企将面临生死考验，而陷入亏损泥潭的南山，也从未如此迫切地需要“白衣骑士”的出现。
好消息是，新乳业的入局很快便破解了“迷局”。公开数据显示，并购后短短三年，南山就迅速扭亏为盈。近几年，疫情对乳制品行业的供应链上下游都带来了巨大挑战，消费环境的变化也让乳企的生存和发展变得充满不确定性。但即便如此，2021年、2022年内，南山销售及利润均实现了持续良好的增长。
而这种“水面风波鱼不知”式发展的背后，是新乳业在奶源保障、食品安全管理、设备升级、供应链管理、产品品牌、产品迭代创新、激励机制组织升级及文化引领等方面对南山进行的全方位赋能。
当然，这其中涉及到大量非常具体的工作。例如，新乳业一改南山以小农户供奶为主的奶源策略，依托自有牧场和万头大型合作牧场建立稳定的奶源供应，并实现了奶源可追溯可视化的全程监控，给南山带来了最根本、最关键的上游保障。在上游奶价动荡的2021年，南山依然保持增长态势，很大程度上也受益于此。
同时，新乳业将食品安全品质视为企业发展的生命线，严格遵守质量“三让步”、“四严”“五实”原则。并购后，新乳业对南山的食品安全管理也进行了全面管理优化。南山是湖南省内首家获得“中国优质乳工程”认证的品牌。此外，新乳业也先后投入资金对南山原有的设备进行升级改造，引进国内外先进设备，生产灌装、包装等均实现了全自动化数字化操作，大幅提升了生产效率及产品品质。
需要特别强调的是，从上游赋能到死守品质生命线，这就是新乳业“守正”思维的具体体现——尽管消费行业近几年“轻装上阵”之风盛行，但新乳业却从未动摇过其深耕全产业链的战略。须知乳品不同于任何其他快消品，它不仅涉及基础民生、百姓健康，更深度关系上游大宗贸易，一个好的乳品公司不一定要特别擅长营销，但一定要扎实经营，坚守产业和产品底线。
有趣的是，当资深的新乳业遇到经典的南山，碰撞之下竟也有“出奇”之举。
据了解，近几年，新乳业不仅陆续将初心、24小时鲜奶、活润、今日鲜奶铺等明星产品加入到南山产品体系中，同时还对保留的老品进行了换代升级，结合本地特色进行属地化产品创新。最新数据显示，主打长沙本土风味的“南山老酸奶”实现了量级增长；聚焦本地特色，打造本地化的“网红产品”小白袋、大单品南山冰淇淋酸奶也都收获不俗市场反响。
一系列“操作”下，不仅南山品牌在湖南再获新生，受到各个年龄段，各种消费场景的青睐和追捧，新乳业的诸多产品理念也被传播到更广大的市场中，双方实现了一次双赢式的“共同焕新”。
此外，同时，新乳业持续推动渠道变革，总部在数字化营销、私域布局、D2C业务等方面提供了很多支持，让南山的营销更加精准、能更好地触达和沟通消费者。其中，在新乳业的赋能下，南山还成立了PMC团队，持续提升供应链管理效率，更确保企业内部协作的长期和健康发展。对于区域品牌而言，这也是一次经营上的现代化突破。
锐意进取者——夏进乳业
锐意改革，终获蜕变。从亏损到被赋能，再到协同创新，大踏步改革，这七年对南山而言意味着太多。然而，在祖国的大西北，有一家乳企却以更加锐意的“零磨合”之势与新乳业实现极速协同，更让业界惊叹于“区域品牌的天花板再一次被打破”。它就是宁夏知名乳品品牌——夏进乳业（下称：夏进）。
据了解，并购后的第一年，夏进乳业营收从14.5亿元增长到17.5亿元，同比增长18%；净利润增长更超过20%。到2022年，夏进乳业进一步达成“五年倍增”的阶段性经营目标，凭借连连佳绩成为新希望投后整合管理的标杆企业之一。
然而，这份亮眼成绩的背后，却也有新乳业力求“举重若轻”所付出的一系列尝试和努力。
一直以来，夏进都是以常温为主，但低温占比很小，导致自身长期陷入常温产品同质化竞争中；此外，夏进以中低端基础产品为主，产品毛利率较低，受原奶等原材料成本的影响很大，产品的附加值不高，更没办法形成很好的竞争壁垒。
而在市场结构方面，虽然夏进在宁夏市场的市占率达到50%以上，但随着其它乳企在宁夏大本营的建厂、渠道渗透，自身市场份额面临被蚕食；同时，夏进外阜市场不强，品牌投入不够，扩大份额、持续增长的步履缓慢。
另外，虽然宁夏一直是中国优质奶源的核心产地，但受企业发展规模及发展战略的影响，这种优势没有被进一步的加以利用和放大。
与南山略微不同的是，新乳业对夏进更倾向于战略层面的整合、赋能。由于夏进本身就是大区域内的强势品牌，具有得天独厚的资源优势和品牌优势，新乳业需要做的是让夏进的发展方向更清晰，中短期战略目标更明确。
相应地，在执行层面，新乳业充分发挥夏进既有的团队优势，充分的给予管理团队授权，搭建良好的激励机制，让整合后团队干劲更足。此外，新乳业总部还在夏进各条线进行全面赋能，使后者在组织变革、供应链效率、品牌、产品力、内部管理上均取得了长足的进步。
硬币的另一面是，夏进也对新乳业实现了逆向赋能。前者逐渐成为新乳业又一奶源大本营及加工基地。并购后，新乳业充分利用夏进在宁夏的奶源优势，生产包括有机奶在内的优质鲜奶，为自身提供了战略发展的奶源保障；而在加工端，新乳业也充分发挥夏进工厂规模化生产的优势，成为新乳业常温产品的加工基地。
两年过去，从财务数据及其他方面的成果来看，新乳业和夏进都实现了“零磨合”式融合，夏进更获得了此前未曾设想过的发展机会。
事实上，在并购半年后的首次股东大会上，新乳业就发布了夏进五年倍增目标，通过新乳业全面经营赋能，助力夏进实现五年“销售收入涨一倍、低温产品涨两倍、奶牛存栏量涨三倍”的目标。而这，也正是基于夏进并购后“0磨合”并实现业绩的超预期增长的基础上，在团队充分讨论达成发展的共识前提下制定。
当然，即便实现极速协同，新乳业也绝非“守成者”；而是不断加大投入，用集团层面的大举投入和坚定执行出“奇”制胜。
例如，为了实现上述战略目标，2022年，新乳业对夏进开展了新一轮的投资建设，具体包括：扩充产线，从年产能34万吨扩展到46万吨以上；智能仓储的建设上，新建现代化仓储立体库；环保项目，利用清洁能源、新建设施等措施打造绿色低碳工厂；奶源建设上，塞上牧场二期万头牧场建设已全面施工，预计2023年上半年投产使用；在产品端，在鲜战略指引下，气泡酸奶、今日鲜奶铺等系列低温产品上市销售，丰富了产品线，夏进的低温开始盈利，常低温双驱动发展。
最新数据显示，夏进的常温产品毛利实现了进一步提升，其中塞上牧场、贺兰山爵品等特色产品已逐步形成销售规模和品牌效应。此外，新乳业在发挥其原有常温的基础上，不断优化和提升其低温业务占比，进入体系后，夏进不仅常温业务保持较好增长，低温业务也实现了盈利，正所谓“做长长板，补齐短板”。
一系列的内部提效和重大布局，夏进在销售规模、产品结构、外阜尤其陕甘市场上都收获了阶段性成果，更为“五年倍增”战略的后三年打下了坚实的发展基础；而在宁夏核心市场的辐射带动下，新乳业也率先谋得在陕甘再造增长的机会，进而在全国挖掘更多市场潜能。可以说，双方在这场整“天作之合”中，都实现了属于自身的又一次价值突破。
坚实见证者——琴牌乳业
正所谓：术，是具体的操作技巧，对应的是公司战术；法，是方法和策略，对应的是公司的战略；道，是本质规律，对应的是社会的大趋势或者是产业的风向。因此，如果说在南山身上新乳业守的是的“术正”，在夏进守的是“法正”，那么那么在收购二十余年的琴牌身上，新乳业坚守的则是最根本“道正”。
在新乳业体系内，对公司长期并购战略理解最深的品牌之一，应该就是琴牌乳业（下称：琴牌）。据了解，琴牌公司前身是青岛市奶业总公司，距今已有六十多年历史，如今以青岛为核心，销售半径辐射山东省内多个地区。2002年，琴牌被新乳业收购，是后者全国并购战略制定之初最早收购的区域乳企之一。
鲜为人知的是，作为通过大规模并购实现全国性乳业布局的开创者，新希望也曾在“摸着石头过河”的过程中走过许多弯路。而琴牌，正是这一路走来的亲历者和见证者之一。
2001-2003年，新希望在中国乳业行业内展开了大规模的并购浪潮，通过收购、兼并、改组、合作等方式控股或参股了12家当地排名第一或第二的的地方乳品企业。不过，新希望彼时的并购并未能形成其乳业巨头的地位；同时，由于并购后下属个别乳业公司的并购整合出现一系列问题，新希望决定全面进入整合时期。
需要注意的是，新希望乳业面临的困难是当时的并购大潮中极易出现的正常现象。2000年前后，我国企业并购的成功率仅有约10%，与新希望同时进入乳业的德隆、维维等大型企业，都以惨淡收场而告终。相比之下，新希望却通过不断试错，最终形成了自己的乳业产业群。2008年三聚氰胺事件爆发，新希望乳业的产品经受住了考验，成为为数不多没有检测出三聚氰胺成分的乳企，便是“坚守正道”的最佳体现。
在漫长的“修炼期”中，新乳业也一直没有放弃对于琴牌的整合、改造；由于琴牌的低调，新乳业也恰如其分地将“慢工出细活”做到了极致。
例如：在奶源端，琴牌采用自有牧场+万头大型牧业+本地中小牧场三位一体模式，更依托于集团与现代牧业、澳亚集团大型牧场的资本合作确保优质奶源的供给；在产能端，琴牌不断投建车间增加产能，提升生产效率；此外，新乳业还在产业链、数字化、科技研发、组织人才等方面为琴牌持续赋能。
也正是在近十年的“厚积”之后，琴牌终于迎来“薄发”。
据了解，目前，琴牌在青岛市的低温乳制品市占率位居首位。琴牌团队在新希望乳业的领导下，销售收入从2013年的1亿多增长至目前超过6亿规模，盈利超过3000万，并始终保持了收入和利润的高速增长。值得注意的是，即使从基数较大的2016年起算，此后5年的收入复合增长率超过25%，净利润复合增长率更超过30%。
如今，在新乳业“鲜战略”之下，琴牌继续巩固青岛市民生活中不可或缺的优质乳品提供者定位，成为城市型乳企最具成长性的企业之一。而作为老字号品牌，琴牌也在新乳业的体系中与新的消费趋势成功对接，将“新鲜，新潮，新科技”的品牌调性融入到产品创新、供应链管理、营销策略等各环节，最终成功撬动消费者的“新奇感”，在品牌观念相对固化的乳制品行业展现出“大象起舞”的革新姿态。
据了解，针对现阶段本地的主力消费人群，琴牌在新乳业的引领和支持下依次推出了24小时系列鲜奶，初心酸奶、活润酸奶、娟姗牛奶等诸多新产品，满足年轻人“尝鲜”，总部明星产品的加入优化了琴牌的产品结构。同时，琴牌还发力区域特色产品，孵化酸奶工坊，青岛老酸奶，山海牧场等产品，不断拓宽品类边界，让消费者能够在熟悉的品牌中选择到和时代趋势保持一致步调的优质产品。
在营销方面，新希望琴牌也在营销领域持续突破，如重点发力微信、小红书、抖音等平台，充分利用不同平台的传播特性，抢占种草新赛道、精准触达Z世代，同时培养超级用户、实现营销闭环，不断提升品牌声量。近年来，琴牌通过落地总部的粉丝节、食育乐园等品牌活动多渠道触达年轻群体，以内容破圈，实现产品的营销创新。
如何对一个收购时间长达二十年的“老伙伴”进行穿越行业周期式的长期赋能，新乳业通过琴牌给到了行业一个答案。
子公司反哺
新乳业内生增长迅猛
以上三个品牌案例，是新乳业长期并购项目运营发展情况的缩影。据统计，第二轮并购策略贯彻至今，新乳业旗下多家子公司也成功扭转亏损局面。其中，琴牌花10年时间扭亏为盈，到南山只有3年时间扭亏，再到夏进的“零磨合”期，新乳业通过投后管理实现高效运营的时间越来越短。
据了解，在并购策略上，新乳业一直坚持三项原则，从能否契合公司战略目标和愿景、能否增强公司的核心能力、能否提升公司、用户和投资人的价值几个方面全面考量，选择优质标的并购整合，实现“少走弯路”。
近年来，新乳业对于并购标的的选择，则更多地考虑产业链战略协同的问题。如投资现代牧业，新乳业补充了优质奶源供应；并购夏进乳业，新乳业则强化了市场布局；联合此前新乳业已在宁夏海源、甘肃永昌开建牧场，新乳业更打造了南北呼应的优质奶源布局，进一步推动新乳业的战略落地。因此，业内不少主流观点指出，新乳业的每一次并购基本都踩准了行业周期。
需要特别注意的是，并购策略一直被业内认为是把双刃剑，在助力企业做大做强的同时，也极度考验收购方的综合运营能力。对某些以并购为核心能力的企业而言，比并购更难的，那就是如何整合好以形成协同效应。从这个角度来看，新乳业在投后管理上体现出的经验和作风，并不逊于并购过程本身。
用新希望乳业董事长席刚的话说，“不是简单的做加法，并购后要产生更大的价值，产生乘法的效应。”
据了解，为充分发挥各区域品牌的本地特色和创新能力，新乳业在“鲜战略”的统一指引之下，坚持“1+N”发展模式，在强化主品牌的同时，建设矩阵式品牌架构，各个品牌在母品牌“新希望乳业”下独立运营，在共享管理、技术、营销、文化、供应链等资源的情况下，实事求是地制定不同的竞争和发展策略。
例如，夏进相关负责人就表示，新乳业投后管理给人有诸多感触：第一是共识，共同的愿景，共同的目标，一起反复的沟通，讨论，再定机制；然后就是信任，充分的授权；再就是全面赋能，挖潜力，谋未来。他还指出，并购后的这两年，新乳业对夏进在文化引领、管理体系建立、研发、数字化、人才建设等各方面带来显著改变，通过更职业、更专业的作风让原有企业人员的潜能得到了充分的激发。
不难看出，新乳业在投后管理上已经形成了一套可复制的方法论，这背后的宝贵经验和资源积累已经构筑起同类型企业难以企及的护城墙。
而至于如何在行业整合并购中做到“守正出奇”，这便是最好的诠释。