日前，在《大众证券报》主办，老河口市委、市政府协办的2023中国A股上市公司高质量发展交流会间隙，爱尔眼科董事、副总裁、董秘吴士君接受了《大众证券报》记者专访，透露了爱尔眼科对于事关新十年三大战略目标的网点布局下沉战略考虑，以及对网点布局下沉可能涉及的收购和管理方面的思考。在投资者关系方面，吴士君也给出了爱尔眼科的灼见和体会——患者是手心、投资者是手背，既要像爱护眼睛一样的爱护患者，又要像尊重患者一样的尊重投资者。记者陈刚
网点下沉剑指服务更广更优质
《大众证券报》：截至2022年底，爱尔眼科在旗下海内外眼科医院、门诊部等医疗机构已经超过800家。刚结束不久的2022年股东大会上，公司表示爱尔眼科新十年三大战略目标中，明确提出在加大力度提升旗舰医院的同时，将医疗网络布局到广大城乡县域，使人们在家门口就能享受到高质量的眼科医疗服务，而且希望加快网点布局下沉，让基层眼病患者的需求得到及时的解决和满足。那么请问吴总，奉行长期主义的爱尔眼科对于网点下沉是有怎样的考虑和安排？
吴士君：近年来，随着中国显著的人口老龄化、人口长寿化，以及近视的低龄化和高发化，全社会全人群的眼病发病率逐年提升，这就要求进行全民的全生命周期的眼健康防护。中国的国情比较特殊，相对来说优质的医疗力量更集中在一线城市和省会城市，人口分布和医疗力量的分布存在着不对称的状况。
为了满足广大群众眼健康的需求，爱尔眼科需要逐步拓展网点，扩大网络，让广大老百姓无论是天南海北、城市乡村，都能就近得到高质量的眼科医疗服务。老百姓有眼健康需求的地方，我们应该就近提供这种高质量的服务，这是总的布局原则。通过爱尔眼科特色的分级连锁模式，可以有效地把优质的眼科医疗力量输送到基层去。通过远程会诊、双向转诊等等方式，可以更高效、更大范围地满足更多群众的眼健康需求。所以这是我们未来的十年三大目标之一。
除了网点布局要更广，更重要的是技术要更强。爱尔眼科通过实施“1+8+N”战略，让我们的医疗机构一定要做到技术好、服务好，让老百姓不仅是看得上病，更要看得好病、看得舒适、看得满意。这是我们未来的总体发展思路。
另外，值得一提的是，我们通过医教研产等产业链的布局来持续的建设眼健康生态圈。眼科医疗服务只是终端，离不开一系列上游的支持，通过建设眼健康生态圈，吸引更多的社会资源，无论国内还是海外的，包括我们的国际布局，整合吸收全世界的力量把眼健康生态圈打造好，从而把终端打造得越来越多、越来越强，能够满足更多老百姓对高质量服务的需求。
内生与并购两条腿都要稳健有力
《大众证券报》：此前在2022年股东大会上关于网点布局下沉，有投资者提到并购带来的商誉问题，您表示商誉不是问题，管理能力才是问题。对此，您是怎么看的，爱尔眼科在这方面又是怎么做的？
吴士君：什么是商誉呢？从财务上说就是收购标的的估值超过可辨认净资产的部分。举个通俗的例子，比方说一个女孩子看中了一款包包，这个包包的各项成本加起来可能只有600元，但价格是1000元，差价400元可以理解为是“商誉”，如果女孩子从这个包获得很大的满足感，只要这个包买的满意，就说明“商誉”值得。如果买回来又不喜欢了，扔柜子里了，“商誉”就要减值。回到企业的收购，只要这个收购的标的达到了收购时的预期，就是值得的，商誉也不需要计提减值准备。
所以说商誉本身不是问题。这就意味着，第一，在收购时不能看走眼。要进行全面的调查和评估，尽量做到物有所值。第二，收购后能够让它发展得越来越好，不必减值。实际上爱尔眼科这些年来收购的医院，都给予了全方位的赋能，包括医疗的、教学的、科研的、管理的以及患者教育的全方位赋能。这样有力的保障了收购的标的绝大多数都能实现我们当初并购时的预期，甚至有些还远超预期。
其实还是回到问题的本质，首先是标的质地怎么样，其次公司自身的管理能力怎么样，最关键的是真正的把这个标的驾驭好。
应该说，爱尔眼科对收购一直非常慎重。大家只是看到了我们收购的，没看到我们那些舍弃的。一直以来我们本着宁缺毋滥的原则，不会盲目的为收购而收购，一切围绕我们的战略目标，围绕我们的战略布局，围绕提高我们的核心竞争力来进行。所以我们确实收购了这很多，而且绝大多数都是非常成功。商誉减值测试上，其实爱尔眼科也非常稳健审慎，能提的一定要计提，可提可不提的也要计提，一切都是为了行稳致远。
环顾一下国际上一些逐步做大的企业，它们离不开这条路径——一个是自己做好，另外一个是收购。两条腿走路，两条腿一定要和谐，一个重要的前提就是自身的管理能力和管理体系要与时俱进，那么收购就是加快良性发展的重要手段。爱尔眼科未来应该还会有收购，一定是本着稳健和积极的原则，最终让网络能够铺得越来越广，同时水平越来越高。
管理的要求没有止境
《大众证券报》：那么网点布局下沉，从爱尔眼科未来长期的发展以及公司此前提出的三年倍增计划来看，在管理上有什么要求，爱尔眼科又是怎样去做的？
吴士君：这个问题提得非常好，中国人口多、地域广，每个地方的情况都不一样，对于企业管理能力或者管理体系，不断提出更高的要求。
这些年来，爱尔眼科的管理体系始终在动态变化，比如从最初覆盖几个省的大区制，后来细分到每一个省的省区制，甚至有些大省里边还把它一分为二。目的首先就是为了管理的精细化。毕竟，每一个医疗机构都当成“亲孩子”，都要精心抚养。第二是提高效率，就是通过层级的合理划分，让这个管理的深度和宽度取得一个平衡。所以爱尔眼科始终保持与时俱进的态势而不是僵化，通过有机的结合和动态的变化来满足高效管理的需求。
我们知道，一位伟大的企业家，IBM前董事长郭士纳曾说过大象也可以跳舞。但是，要想让大象跳舞，必须大脑灵活，肌肉强健，神经系统发达。所以说企业越大，或者说网点越多，员工越多、服务对象越多，对管理的要求是没有止境的。
除了我们自身对管理的思考反思，另一方面是发动广大的患者甚至是投资者，作为我们的外部监督员。这些年来我们开展了多次活动，比如聘请投资者当体验官，作为陌生访客，到医院去像患者一样全程体验，把就医过程中感觉到的可能存在的问题反映到总部，对于反映的问题，我们做到有则改之，无则加勉。患者反馈反映比较好的，就把它发扬光大。监督也会成为推进发展的力量。
爱尔眼科坚持和谐发展、稳健发展、高质量发展，无论将来建多少医院，都秉承一个基本原则，那就是看一个门诊，树一个口碑；建一个医院，成一个精品。
患者是手心、投资者是手背
《大众证券报》：上市企业在资本市场的长跑中，不可能都是一路坦途，作为投资者关系良好的爱尔眼科和您本人是怎么看待和处理好投资者关系，以及有什么建议？
吴士君：爱尔眼科在2009年，作为创业板第一批上市公司登陆资本市场。通过上市，爱尔眼科开辟了社会办医，利用资本市场加快发展的一个新途径。当然，爱尔眼科上市比较早，对资本市场的体验和体会相对可能比较深一些。
打一个比方，患者是我们的手心，投资者是我们的手背，手心手背都是重要的支持者和保障者。所以，我们像爱护眼睛一样的爱护我们的患者，像尊重患者一样的尊重我们的投资者。这是作为一家公众公司，应该肩负的一个责任。
陈邦董事长和李力总裁两位创始人率先垂范，给“爱尔人”树立了非常好的榜样。比方说每年的业绩说明会，投资者在网上提的问题，他们两位都是认真的亲自回答。前不久开业绩说明会的时候，我还拍了张照片，开玩笑就说两位是“史上最认真的考生”，两个多小时一直在回答问题。前两天的年度股东大会上，来参会的将近300人，应该说这是对我们充分的认可。越是认可，责任越重。所以爱尔眼科自上市以来，非常注重投资者关系的建设。
我们认为，仅靠每年的几次定期报告是远远不够的，要取得投资者的信任，必须越来越透明。所以我们就创新了各种方式和途径，让广大投资者来了解我们，只有了解了我们的基本面，他才可能放心投资，也才可能长期投资。通过微信公众号、双语播报，以及让投资者走进医院等各种方式，让投资者了解基本面的发展。
这样，即便遇到二级市场的一些风起云涌，总有一批投资者非常坚定的跟上市公司并肩前行。时间越长，这个队伍会越大，上市公司的价值即使遇到短期的低估，它最终还是会得到比较公允的体现。
爱尔眼科上市以来，深深体会到真正践行长期主义是非常不容易的，想追求长远的发展，必须敢于从方方面面把自己晒出来，让大家能够看得见，能够放心。我觉得做企业跟做人基本是同样的原则，未来爱尔眼科也要继续坚持，也会继续创新渠道，让更多患者更多投资者了解我们。
爱尔眼科作为一个上市的医院集团，希望能够在社会上做一个好医院，在资本市场做一个好公司。我们为此不懈努力，这是一个两万五千里的新长征，我们永远在路上。