2023年4月10日，我们参加了汤臣倍健2022年年度股东大会。
本次股东大会在公司的珠海总部召开，距离机场不远，这也是我们第一次参加上市公司的现场股东大会与投资者交流会，与管理层面对面的沟通能够更加立体的感受企业的文化、管理层的气质。
全场的交流持续了3个半小时，过程中我们对行业的变化、以及公司的竞争策略有了一些新的体会，分享给各位朋友。
抽空再把之前写的完整公司分析文档发出来。
一、重点问题及回复
公司已经披露了本次股东大会的纪要，纪要中的内容在此不过多重复，只挑些重点的内容来聊聊。此次会议的问题大部分都是梁总本人回复的，少部分由林志成总经理回复。
1、公司在传统产品的运营上有所懈怠
近些年，汤臣在前沿科学营养的探索上下了大功夫，但是固有阵地的VDS反而有后院起火的迹象，根据我们的观察也发现，包装、营销、渠道、产品形态上，更新都是比较缓慢的。这其中不乏蓝帽子监管严格的掣肘在，但更多的是管理层在市场竞争当中的懈怠。
评：管理层没有展开谈懈怠了什么，但我们会在下文的分析中，结合对市场的理解来谈谈懈怠了什么。
2、匹配未来的老龄化社会，公司做出“重功能”的战略性选择
这是梁总再三强调的一点，过去汤臣从VDS向两端出发，向上，触达OTC的需求，重功能；向下，触达更为泛化的功能食品，轻功能，重消费。在探索的过程中，公司的禀赋更适合重功能的路线，同时竞争者也更少，而功能食品的禀赋不足，市场的竞争也更为激烈（2021年有60家竞品出现，其中30家融资，供给严重过剩但没有实际的差异化），公司将在这个领域适当收缩。
回到本源，汤臣要给用户解决健康问题，能够给用户的健康带来多少增量，汤臣倍健就有多少价值。
3、线上线下渠道问题
线上线下的渠道转型是所有消费品都要面临的问题，每家都很头痛。这个过程的本质是价值链上的B端向C端让利的过程，既然是一种让利，那么必然有人要少赚钱了，大势所趋不可逆。如何在过程中重新平衡价值链才是作为企业要解决的问题，不能良性共生的渠道是有问题的，如果钱都让一家赚走了是不可持续的（这似乎是抖音平台和抖品牌的关系）。
另外公司发现，VDS市场线上线下交集（既在线上消费，也在线下消费）的人不超过20%，汤臣是8%，现在线上的占比到了增速下滑的阶段，药店渠道占比20%，这已经没有太多下滑空间了，因为这部分的固有人群很稳定，在这个20%中，汤臣的优势仍然非常大，汤臣是第一，第2名到第15名的份额总和都没有汤臣倍健一家大。
4、新平台、新对手
这是我们询问管理层的问题：去年在抖音快手看到了一些新对手（诺特兰德、五个女博士），这些竞品在线上势头凶猛，抢夺了不少份额，公司如何看待此类竞争对手？
公司首先对其他品牌表示了尊重，汤臣把抖音看作是教育场、转化场，代表了增量的蛋糕，这是好事情，并且抖品牌有很多值得学习的地方，比如他们对供应链的反向定制的能力是很强的，有的品牌可以做到24小时定制，在快速变化中，年轻人群的喜好，价值链的重塑，这是汤臣要面对的挑战。
评：我想这里林总没有说的是，24小时定制的供应链，会是什么标准的产品？品控、成份能做到几分呢？
汤臣非常重视抖音，抖音的销售额也从2021年7%的线上占比提高到了2022年17%，但汤臣不会去学诺特兰德，一款单品打到极致，出来几个月，然后快速迭代下一个产品去，这样的打法让品牌和用户资产的价值都比较低（用户是图便宜，而且这个便宜并非性价比，而是纯低价）
5、每个品牌建立心智都会面临激烈的竞争，汤臣的优势与不足是什么？
这也是我们询问管理层的问题，公司既然要开展多品牌的战略，那么必然将要稀释汤臣倍健本身的影响力，并意味着重新一轮的投入与品牌塑造。
公司认为现阶段的不足是多品牌带来的分散，中期会有困难，长期来看是优势。这里梁总特别提到了消费者传触点的问题，这并非钱可以解决的问题，公司正在上下梳理每一个消费者的传触点，力求更高效的、高质量的向消费者传递汤臣倍健的品牌价值，公司也坦言，这是一个挺大的挑战。
6、引人才
今年公司要花大量精力在招募人才上，是为了匹配2028年及之后的公司发展，人数和范围会比2012年那波人才引进更大。
梁总给自己也定了一个面试招人的KPI，自己要花大精力在HR上面，目标12个人，主要来自快消、OTC领域的优秀人才。2012年大规模招募人才目前留存率有80%到90%，也让公司享受到了人才红利，公司希望未来10年能享受到新一波人才的红利。
7、分红
今年的低分红率是偶发性的，汤臣历史上一直保持着60%-70%的股息支付率，未来也会继续保持。
二、现场见闻
1、梁总回答问题的声音很大！（刚开始讲话的时候我下意识把耳朵捂起来），中气十足，精气神非常好。
2、公司内部不允许提保健品三个字，从上到下反复贯彻VDS的概念。
3、梁总坦言自己是一个很有个性的人，这份个性也得益于很好的合作伙伴，让梁总可以“任性”，梁总已经12年不现场办公了。
4、梁总认为诚信不仅是重要的，也是简单的，“比如别人叫我吃饭，我不说我没空，我直接说我不想吃。”
5、我们参观了汤臣倍健的透明工厂、营养探索馆，是国家的AAAA级景区，真的很漂亮，要知道汤臣倍健珠海工厂坐落在珠海的金湾区，周边是工业区，我想如果是我，很难主动用这样的标准去建设厂房。
6、整个管理层的气质精神干练，身材保持都很好，和万科的管理层气质类似。
7、公司管理层的气氛和谐，相互之间不称呼 “X总”，而是更为亲切的“X哥”，梁总也称他的同事为合伙人，并非下属。
8、坦诚的文化，管理层在回答问题的过程中，会坦言某些问题对于公司来说的确是挑战；也会讲某些产品仍然处在投入过程中，具体什么时候出成果、会不会有成果并不确定；也会直言目前公司信息化水平的建设还处在消费品行业的中游，仍然有很长的路要走，等等。这种直面问题、直面不足、不遮掩不吹牛的态度在上市公司中是难得的，也反映出了公司的自信心。
9、从林志成和梁允超回答问题的搭配来看，二者很有当年乔布斯与库克的搭档感，梁总抓长远战略、抓企业文化、抓人才梯队建设，剩下的都交给了林总，林总上至经营思路、下至最基础的数据了如指掌。
三、VDS市场的变化是什么？
梁总在股东会上总结了汤臣未来的经营思路，即“多品牌、大单品、全品类、全渠道、单聚焦”。在展开之前，我们想先谈谈这两年 VDS 行业发生了什么变化，结合行业的变化，对公司的经营策略会有更好的理解。
1、三年大疫，我们发现传统的 VDS 产品仍然有大量新用户在涌现，对应着新的机会土壤，有增量才有变量，带来差异化的机会。
2、在行业扩容的过程中，每个细分功能逐渐成为垂直门类，不同产品对应着不同的人群，对应着不同的品牌。当VDS总市场扩容到一定程度，之前单个品牌通吃行业的规模优势开始弱化。所以企业面临的难题是，如果要维持在行业里的竞争力，必须在多个子品类下塑造影响力。
3、其他消费品行业也存在类似的发展路径
安踏的品牌矩阵
伊利的品牌矩阵
安踏与伊利的早期均是单一品牌策略，随着市场的不断扩容与细分，不同的人群有不同的需求，单一品牌显然没法覆盖全部消费人群的心智，增量的市场是由一个个新需求撑起来的，新需求要有新品牌的填补。
我们认为VDS市场发展至今，也到了这个临界点。
四、公司未来的经营思路分析
“多品牌、大单品、全品类、全渠道、单聚焦”。
结合行业的变化，我们试着揣摩公司接下来的经营思路。
汤臣在药店+蓝帽子的打法中一度竞争优势非常强，并且在线上渠道变革的过程中，汤臣也基本将线下积累的品牌优势带到了线上。然而管理层（主要是梁总本人）近些年似乎过度的关注了新品类、新研发等，导致汤臣固有的优势产品出现竞争颓势，比如维生素类、免疫力类、补钙类，这些品类中汤臣的增长乏力，但却不乏增速迅猛的竞争对手崛起。星辰大海固然重要，但基本盘更是不容许有失手的。
行业中有新品牌的快速崛起，可能是因为老品牌满足不了新人群的需求，也可能是老品牌满足不了老人群的新需求。在VDS领域，我们认为前者占更多的因素。
首先疫情加速了VDS的意识觉醒，后疫情时代，即便是基础产品，消费人群仍然快速扩大，基础产品也有大量新用户，叠加短视频的新渠道，让营养、保健品、VDS等概念进一步的下沉，催化了消费人群的扩容，使得很多品类都能够支撑一个专门的品牌，诺特兰德的维C、五个女博士的胶原蛋白肽就是很好的例证。
行业发生了变化，但汤臣的反应确实慢了，梁总讲疫情是面照妖镜，让问题提前暴露，倒逼着公司改革，2022年10月份组织结构大调整、同年推出的维满C证实了这一点。
这就引出了梁总提出的多品牌策略，以维满C举例，维C是个老品类，但汤臣要推出一个新品牌。
往日维生素品类在汤臣倍健的品牌下乘凉（下图上），没有及时应对市场的变革，在原先的组织架构下，想必也没办法应对。如今不同品类往往对应不同需求、不同的用户，而且一些品类空间足够大，因此需要单独的品牌。新品牌会和老品牌共存，也会竞争，但最终的目标是更大的增量。
多品牌与大单品的思路结合，大单品满足的是广泛的需求，如维C就是典型的大单品，在此之前，汤臣倍健已经孵化出了健力多、健视佳、LIFE SPACE等大单品，今后更会贯彻此思路，并且与此前“乘凉”的老产品去竞争。
汤臣倍健品牌矩阵（自制）
梁总讲，单品做到3亿利润才算成功，我想这是单聚焦的意思，相当于给了各个子品牌的基本目标，3亿利润至少要15亿的销售收入，单品做到这个规模之前，不要想别的，做到后说明子品牌也有了一定的影响力，再去考虑横向拓展的事情。
这颇有近两年安踏品牌策略的味道，随着人民生活的发展，广泛而垂直的运动需求已经不是安踏一个品牌可以囊括的，安踏收购了诸多垂类品牌，各自匹配不同的人群，开枝散叶。这也对企业的能力提出了更高的要求，否则不仅没有扩张人群，反而反噬了自身的品牌价值。
多品牌战略是对公司重点的、具备广泛需求的老品类一次回炉重造，是在汤臣即将迈向100亿关卡的重要变革。梁总讲，今天汤臣面临的问题可能就是之前一个个成功积累下来的，过往成就的既得利益，更容易堆积成为今天的满身赘肉。“新焺”是今年的主题，指的就是冶炼金属，回炉重造。
全品类和全渠道比较好理解，覆盖全品类，只要是主流的消费需求，汤臣都要覆盖，前瞻性的需求，公司也要积极探索。全渠道，线上线下，淘宝抖音，药店商超，各类渠道全覆盖，哪里都能买到，这里涉及到梁总讲到的价值链问题、消费者传触点的问题，前文都已经提到。
所以才落脚到新人才，这也是梁总亲自抓的事情，梁总在会上提到了要找快消品方向的人才，还提到了宝洁，我想这也是契合公司的多品牌发展战略的。
多品牌战略是难而正确的事情。离开了汤臣倍健母品牌，各自开辟新的天地，未必一定会成功，但如果不这么做，母品牌也只会日渐势微，只有迈出这一步，新生才会来临。就目前汤臣已经树立起来的独立品牌来看，我们有理由保持一份乐观，而且目前行业里没看到同样意识和行动的对手，一些声音很大的新品牌和一些其他行业杀入VDS的对手，本质上是在做汤臣十年前的事情，我们可以持续观察公司在产品端的表现。
五、一些照片
暗藏玄只因（坤坤很帅的）
当天比较阴，汤臣的科学营养馆很漂亮
透明工厂中的 Yep 小粉瓶，全喝了脸会变弹吗？
2018年梁总总结的八大质控理念，语言平实简单
作者：从猿到人YCX链接：https://xueqiu.com/6839132370/248020482来源：雪球著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。风险提示：本文所提到的观点仅代表个人的意见，所涉及标的不作推荐，据此买卖，风险自负。