一、企业管理层通过“沟通”，然后梁总拍板的实际目标
1、2024年营收达98.26亿之上。同比增速3.6%
2023年全三季营收77.82亿，第四季按2022年四季营收有17亿，则2023年全年营收区域在94.82亿附近。则2024年企业只要营收增加3.44亿即可，即2024年营收98.26亿附近，同比营收增长为3.6%。
2、2025年营收103.77亿，同比营收增长率5%。
3、2026年营收108.48亿，同比营收增长率4.3%。
管理层与核心技术人员问：
老板，可以牺牲营销/营收比嘛？
梁总：
什么意思？大家都是旧部，有什么顾虑直说。
管理层与核心技术人员问：
就是营销会超过40%，甚至达50%，营销/营收比数值会越来越大，营销增长大于营收。
梁总：
我在《给股东的一封信》中阐述得很明白，旧品是红海区，新的功能性大单品未来也会进入红海，这就有二个红海，一个是现实的，一个是未来的。
至于我说的未来的星晨大海，靠我们只3%不到的研发费用你们认为真的可以实现？所以我在方案中并没有把利润指标放进去。主因是我们目前的品类在红海门槛太低，而能够在过往占有10.3%的行业市占率完全是因先发优势与线下的药房渠道优势，目前这种优势在行业渐熟过程中已消失尚尽，线上平台的剧烈竞争更加剧了这种不确定性，而现有的或未来二年的新的功能性大单品也同样会面临同质化，例益生菌类，大家都在做品类。而门槛高的功能性大单品是需要时间沉淀的，另外，要并购新的大单品也需要时运。所以营销/营收比，三年内数值反增不降，我可以理解为行业现状及本企业旧品类门槛过低外加消费降级所致，并不是你们的主因所致。
管理层与核心技术人员问：
谢谢梁总时时念念不忘我们这些老臣。
股权激励不是汤臣独创，在历史过往的改朝换代中，也会对有功的文武大臣进行加侯进爵。汤臣的这个股权激励方案，细想不仅漏洞百出，而且会反方向危及企业未来发展。
【股权激励倒置的破产良方】
注：汤臣的破产良方1——营销/营收比没有作限制
如果受激励的核心人员，利用一方大员之便肆意利用营销费，营销/营收比数值会越来越大，营销增长大于营收，如此用三年，汤臣三年的结果是，营收增了，利润薄了，这其一；其二，营销人员因利益所驱，过量用销售费而不去找增营收捎销售的真方。
注：汤臣破产良方2——对核心技术人员用错了激励方案
实际上，这个激励方案给销售“武将”权利之便，对“文臣”核心技术人员有失公允。营收的增长，驱动力在销售端，而技术端，无论梁总是营收增10%还是50%，技术人中只能在一旁干瞪眼。管理层应对技术人员出的大单品有激励细则，否则的话，这区区3%不到的研发费，还有多，技术人员的业绩必须跟新品的营收挂钩，而且必须对新品营销内容费有一个规定。如果不对新的大单品营销内容费有强规，销售端有便利的销售管理者就有可承之机，侧重营销而不侧重新品。
而汤臣的商业模式中，新的功能大单品+并购是最不确定的因素之一。必须对新品有强烈的市占率欲望。
汤臣倍健股权激励方案中，解锁并不需要利润增长，也不考量新品在行业出头部位置的生死意义，更不考虑营销/营收比，完全是取祸之道。
纸面意思实际上非常清晰，在我不对你们下规矩定营销费的情况下，你们只要在红海区投入更多的营销费用，何尝不能实现2024年营收同比增3.6%，2025年5%，2026年4.3%？
纸面意思明显向着有权利之便的销售端，对核心技术人员却是一种变相的打击，最终导致的结果必然是销售端一意奔着营收而去，不去找寻营销内容的致胜之法，作为企业安身立命的长期法宝（营销内容必须要掌握到一种可行有省营销的方法，这是可选销售企业的长期立命之根本），而股权激励中核心技术人员却又鞭长莫及，就算研发出能增营收的新的功能性大单品也无法拿到该有的爵位，变相持击技术人员。作为商业模式中非常需要销售手段+新品的汤臣倍健，在股权激励中却对销售/营收比不作限定，对技术人员出不作细则，这不是取祸之道是什么呢？其三年最终的结局是，销售端只管营收不找销售真经，技术端无人愿意潜心研发，企业未来可危。
二、汤臣倍健现状解法
1、旧品类
因企业全品类门槛过低，所以认清现实，即营收增长必靠内容营销。
内容营销作为企业安身立命之根本之一，必须找到销售真经，所以在企业管理细则及股权激励中，必须注明：销售费/营销费之比是逐年下降
2、核心管理层
个人意见，我认为买楼也是为了照顾到企业核心人员，又是5折送股，又是起高楼送福利，梁总过往不养威的嘛，是不是有不少老臣正在危及你的位置？
因为无论怎么想，都想不通汤臣目前的管理层如何臭招频频。难道不知道企业商业模式中，有并购项？有新品项？18亿买楼且明说是留住人才。真正的人才难道不用去考虑公司目前的现状嘛？不考虑区区3%不到的研发费？不考虑新品无继旧品红海不考虑内容营销/营收历年不健康？不考虑并购的现金流在哪？这样的不能共患难的人才梁总也想留？只有二种原因导致目前现状，一是内哄，二是认为企业现在到了共富贵的时侯。共富贵嘛？拿一个市占率超70%的大单品出来让广大投资者共分享；共富贵嘛？前面细分领域各路诸侯攻城略地后有旧品类门槛过低的红海竞争？共富贵为何三年的营收增长区区只是一个传统行业的增长率？共富贵为何在激励中不用营销/营收比？为何不敢把净利放进去，且增长率要好于营收呢？
建议梁总像芒格一样多看点自传，看草根的沛公、和尚出身的重八是怎样管理他们的团队，是怎样打天下兴国民的。管理者是要多读书来自驱的。
汤臣的管理层再起码在三个方向有明确激励端。
一是销售层销售费用与营销端挂钩。把最好的内容营销手段找到。激励的手段就是销售费/营销之比。
二是技术端对技术人员的激励制，也可以用股权的形式出现。而不是目前这种只对销售端有益的股权激励方案，这样会让技术人员寒心。
三是并购人员企业必须储务伯乐人才+储备并购现金流，而不是起高楼，到时一有并购又开始习惯性找借口无现金要定增，损害小股东利益。
3、新品类
重复上面认知，建议停止18亿兴高楼，钱使用有二个方面，一是研发，一是并购。对“文臣”在股权激励端另有细则。
三、汤臣倍健的远期
股权激励作为正向的激励制度，希望管理者从企业远期发展的方向着眼布局，而不是偏于一偶。
1、销售端找到真正的内容营销之法，企业才有了安身立命的根本之一。
2、技术端根本之二就是对新品的不懈追求。这同样需要股权激励制度对技术人员进行恩宠。
3、管理层必须有伯乐型人才，不要一个益生菌需30几亿的“杀猪价”。
目前这个草案是一个取祸之道，建议梁总斟酌。另外激励制度字面意思非常利好销售端，是销售端老臣尾大不掉么？建议看看《刘邦传》、《朱元璋传》。
传承几百年的《增广贤文》中有一句律诗赠与梁总：宁可正而不足，不可邪而有余。