最后能生存下来的物种，不是最强大的，也不是最聪明的，而是适应能力最强的——生物学家达尔文
招商银行2022年度业绩：总资产达10.14万亿，成为六大国有银行后首家10万亿股份制银行，营业收入3447.83亿元，同比增长4.08%，其中零售业务营收占比达55.52%，同比增长1.48%，非利息净收入同比降0.62%至1265.48亿元，在营收中占比仍超36%，零售客户总数达1.84亿户，管理零售客户总资产(AUM)余额12.12万亿，同比增长12.68%，在这其中：
金葵花客户400万户，占比2.18%，持有50.10%的财富，人均资产金额为151.53万元；
私人银行客户13.48万户，占比0.07%，持有31.28%的财富，人均资产金额为2813.38万元；
普通客户1.8亿户，占比97.75%，持有的财富仅有18.62%，人均资产金额仅为1.25万元。
充分印证：企业80%的利润来自于20%的客户，这部分客户会成为企业需要重点维护的核心人群，与此同时，其余80%的“长尾客户”以其可观的基数效应，也能积少成多，为企业创造不容忽视的价值贡献，而这正是招商银行一直以来秉持的差异化经营：通过从“分层”和“分群”两个维度，深入探索客户细分并逐步落地“精细化运营”，真正实现了降本增效，筑起了零售业务较为明显的“护城河”，值得各商业银行学习并借鉴。
维度1：以AUM为中心客户分层体系
2000年我国国内生产总值首次突破1万亿美元，尽管排在世界第6名，是美国的11.8%，日本的25%，但实际增速非常快，大部分时间都超过了7%，城市化进程及家庭财富也相应有了较快增长，当时银行对公业务竞争激烈，招商银行另辟蹊径开始发展零售业务，并于1995年推出多储种、多币种、多功能服务于一身的“一卡通”，并很快收获了自己的第一个千万级客群。
面对如此体量客户，亟需明确经营重心，于是在2004年顺势面向5-50万客户推出金卡，第一次进行了客户细分，后又于2007年推出专为资产在1000万以上的高端客户提供理财服务的私人银行，瞄准高净值和富豪阶层，2009年进一步细分，面向金融资产在500万元-1000万元客户，推出金葵花钻石卡。至此形成了包括金葵花、金葵花钻石、私人银行在内的中高端客户分层管理体系，针对不同财富阶层的客户提供差异化服务，如下图：
当前多数商业银行都以资产规模作为客户分层标准，如中国建设银行理财金卡客户要求一年内月均资产在20万以上，或一年内个人贷款月均余额达到50万以上，理财白金卡客户要求金融资产月均资产在50万以上，或一年内个人贷款月均余额达到100万以上，浦发银行钻石贵宾客户要求月日均资产在100万以上，私人银行客户则是在800万以上。
值得借鉴和学习的，首先是在制定具体经营策略始终紧扣宏观经济及社会基本面，同时关联总行整体战略转型：面对居民财富尤其是可投资资产迅速增长，招商银行始从 2004 年一次转型、2010 年二次转型.....每一次战略变革都极具前瞻性和灵活性，应运而生了客户分层。
其次是坚定地以客户为中心，落地"AUM"核心指标：存款是相对简单、单一的产品，如果以此为分层标准，便谈不到客户经营，更无法有效反映中高端客户在金融需求方面的差异，把AUM摆在中心位置，就是以客户为中心，全面覆盖客户（特别是前20%高价值客户）的金融服务需求。
进而根据不同资产客户需求，匹配相应的服务、产品、渠道、队伍体系。
服务作为差异化经营的制胜点，招商银行建立了规范的厅堂分层服务标准以及贵宾客户的分层权益体系，如今金葵花可享受包括：优越专属的理财空间；丰富及时的理财资讯；特别享受的超值优惠，如减免多种交易手续费、特约商户优惠消费折扣；一路相伴的全国漫游，如贵宾登机服务、紧急挂失、免费手机短信通知服务等等。
产品和渠道作为差异化经营的落脚点，招商银行一方面为各层级客户提供相应的产品，如向大众客户的普通但多品种信用卡、基础理财等，而高净值客户则配置跨境金融、家庭信托、白金信用卡等告诫产品，另一方面在部分产品上也会有不同等级的门槛设置。为相应各层级客户随时随地交易需求，招商银行逐渐打造了线下网点、自助银行、智能设备、线上手机银行等多渠道体系，同时也非常重视客户的金融和非金融体验，强调与客户的持续互动，尤其是中高端客户可获得免费的“金葵花卡”的专属服务。
队伍作为差异化经营的关键点，招商银行持续加强员工激励和在岗培训，如招聘中倾斜财富管理岗位需求的专业；激励员工考取理财师、精算师等专业证书；考核上采取销售积分和综合评价相结合模式，将影响零售业务可持续发展指标纳入了积分中（如金葵花客户增量、产品持有数量等），引导员工关注分层体系下可持续性经营。
当然在后续经营过程中也出现了一些常规问题。
对单个客户而言：单纯以AUM作为分类标准略显单薄，比如同样都是金葵花金卡客户，资产均在30万左右，但因为年龄、性别、职业、所在地域不同，在具体的维护动作、内容、频率及产品推荐上很难做到更细致的符合个体需求的差异化。
对整体发展而言：随着近几年宏观经济增速趋向放缓、外部市场环境竞争加剧，尽管AUM得到了稳步提升，但获客成本陡增、存量客户流失，最终整体营业收入、利润增长乏力。这就需要在分层的基础上，强调不同资产客户的贡献度和整体差异化经营的质量。
对此，招商银行进行差异化经营的迭代升级。首先强调客户分层是动态的并引导客户资产向上提升，如AUM超过20万、但未达到50万的客户，会被作为临界客户去经营，具体做法上包括：在系统中筛选同层级但更有成长潜力的客户，时刻关注客户家庭财富增长，维护其客户关系，及时跟进并争取他行挖潜，提升自身专业度，向这部分客户销售理财产品，实现客户资产自增值。
其次执行差别化定价，让客户分层更有质量，在普通基础定价标准外，根据资产水平、贡献度等标准，实行递减定价，一些客户使用频次较高的项目进行费用减免；客户购买理财、基金等享有一定的积分，并可在收费时进行抵扣
再次助力客户财富成长，让客户分层尽量多元化，2020年推出“M+会员”体系，根据客户成长值（资产成长值、基础服务、活跃任务）将其划分为九个等级（M1到M9），通过“权益”和“任务”驱动客户财富成长，拉动客户粘性。
如果没有“以AUM为中心”的客户分层，相应的服务、营销、管理会因缺乏标准而杂乱无章，但如果只有客户分层，差异化营销还是不够精细，因此，在此基础上，近年招商银行开始并行基于客户社会属性的分群经营。
维度2：以特征与需求为基础的客户分群体系
2019年我国人均国民总收入上升至10410美元，首次突破1万美元大关，随之涌现出新中产阶层4亿多人，位居世界第一，他们对生活品质要求更高，金融需求更加旺盛，当然要求更偏向专业化、个性化、人性化，在具体的服务和产品推荐上更需要被了解、被尊重、被看见。同时在招商银行年报显示高净值客群增速超过普通用户，呈现“倒金字塔”形状，由此需要从简单的资产分层转向基于年龄、职业、身份特征、兴趣爱好等属性的分群经营，在此过程中需要学习和借鉴招商银行具体的做法。
首先是基于人群结构、总体战略明确目标客群，在意识到中国正在步入深度老龄化社会，近2.5亿的老年人口所蕴含的“消费力”甚至可以称得上是一个“经济体”，招商银行一早便非常重视养老客群，洞察到新一代平均消费将在400万元，而中产家庭支出70%以上投入在孩子教育上，便将孩子、年轻妈妈纳入重点客群名单中，还有家庭理财“半边天”、“她经济”背后的女性客群，企业转型和传承背后的富二代，自由职业兴行之后的明星、自由律师、医生等，当然各家银行在具体借鉴和落地时，务必需要结合当地经济和分支行自身资源，如温州某地方性银行结合当地居民分布情况，非常重视在外创业的企业家群体。为更好完成客群经营，还需要对目标客群进行多维度的分析，包括个人信息（年龄、职业、家庭地址）、家庭情况、收入及支出、产品偏好及交易情况、兴趣爱好等，如企事业代发人群中的中高管工作繁忙，中年危机相对较强，对未来收益能力的持续增长不确定，认为家庭和事业都很重要，更偏向在配置下实现资产的保值，而相对基层员工相对年轻，喜欢时尚，愿意为兴趣买单，虽有一定的投资意识，会选择基金定投，但更偏向于信用卡、消费贷款等。
接着便是需要通过线上、线下两种方式获客：一方面是常规的线下获客，尤其是批量代发获客，紧抓优质企事业客群，同时加强生活场景建设，包括出行、美食、汽车、日常缴费、电影、咖啡等方面，推出各种优惠活动（如周三半价活动），旨在留住客户；另一方面则是线上获客，除手机银行、掌上生活以外，还联合网易云音乐、哔哩哔哩等拓展年轻消费客群，通过滴滴打车、航空公司平台拓展工薪阶层、差旅人士。
当然最终需要匹配产品，再度提升收入及利润：面向55周岁以上客户，推出专享权益专区“丰润人生”，面对女性客群推出“她享”，面对青少年和幼儿，推出“金小葵俱乐部”，面对不同风险偏好客户推出活钱管理、保障管理、稳健投资和进取投资四类方案的“TREE资产配置体系”，同时基于经验及数据模型完成交叉营销，如向保险或基金前20%客户营销金葵花白金卡，向信用卡分期客户精准推荐E招贷。
在这个过程中首要难点是客户信息收集及整合，近两年招行开启了新一轮网点转型，强调“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”，在信息技术赋能下，更全面了解客户的爱好、出行、消费、业务需求等内在信息，逐步构建起360°全景客户画像，更加有效、精准地识别客户需求，为精准营销打下坚实基础，提醒各家银行在落地客群差异化经营时务必提前做好信息收集、整理及更新工作，加强基层网点及员工对客户信息的重视。
其次是普通客户财富管理需求，线下网点和营销人员不足以覆盖这些长尾客户（2023年年报现实普通客户1.8亿户，占比97.75%），招商银行推出招招宝、朝朝盈等产品，降低财富管理门槛，满足普通客户中潜在年轻客户理财需求，同时完善移动终端渠道建设，特别是“远程服务+APP（AI小昭-智能财富助理）”，满足亿万普通客户7*24小时网络服务。
招商银行坚持以客户需求为中心，践行动态的业务发展模式，不断推陈出新、自我迭代，值得我们学习和借鉴。当然不管是以AUM为中心客户分层体系，还是以特征与需求为基础的客户分群体系，零售客户差异化经营向来“知易行难”，需要我们基于自身情况，从本行客户真实需求出发，匹配合适的产品、服务、渠道、人员，才能真正有效地获客、留客、活客、营客。