曾稳坐“男装一哥”宝座的雅戈尔，在聚焦时尚主业的转型之路上，正深陷盈利泥沼。2025年三季报数据将这份窘迫彻底摊开：其时尚板块前三季度营收50.37亿元，同比微增9.86%，但净利润仅2.08亿元，同比暴跌43.52%，近乎腰斩；三项期间费用合计35.15亿元，占营收比重飙升至51.86%，利润被成本费用吞噬殆尽。
而另一边，行业龙头 安踏 的时尚运动业务却持续高歌猛进：2025年上半年营收385.4亿元，同比增长14.3%，旗下FILA、始祖鸟等品牌全线飘红，亚玛芬集团更是实现净利润10.83亿元，远超2024年全年水平。同样布局多品牌、加码时尚赛道，为何两者境遇天差地别？雅戈尔的转型困局，在 安踏 的对照下更显难解。
一、净利腰斩：雅戈尔的三重盈利枷锁， 安踏 的高效破局
雅戈尔时尚 业务的利润崩塌，是成本、品牌、渠道三重枷锁交织的结果，而 安踏 在对应维度的运营策略，恰恰成为破解盈利困局的范本，两者的差距在数据细节中一览无余。
1.成本费用：雅戈尔三费占比超半， 安踏 轻资产+DTC模式控费增效
2025年以来，雅戈尔为转型频繁“烧钱”：斥资15.3亿元收购法国奢侈童装BONPOINT，前三季度新开140家自营门店、调整93家，期末自营门店达1896家。大规模扩张直接引发成本失控，前三季度时尚板块营业成本增速远超营收，三项期间费用占比达51.86%——意味着每100元营收中，超50元要用于支付费用，利润空间被彻底挤压。此外，自有生产基地的低效运营、1896家直营门店的租金人工成本，让其品牌运营层面毛利率仅约45%，重资产枷锁难以挣脱。
反观 安踏 ，轻资产代工+DTC(直面消费者)模式构建了极致的成本优势。其不涉足生产环节，依托全球优质代工体系降低固定成本，同时DTC渠道占比近90%，直接砍掉中间商溢价，2025年上半年综合毛利率达58.2%，远超雅戈尔品牌运营毛利率。在费用管控上， 安踏 聚焦精准投放，五年半销售费用虽达1087.4亿元，但费用率仅35%，且线上渠道占比接近40%， 抖音 、天猫平台排名靠前，线上毛利率虽低于线下的70%，但通过精简人工、租金成本，整体经营利润率稳定在25%，而雅戈尔线上营收占比仅13.6%，数字化渠道的低效进一步加剧成本负担。
2.品牌根基：雅戈尔主品牌萎缩， 安踏 多品牌全线增长
作为 雅戈尔时尚 板块“基本盘”的YOUNGOR，前三季度营收32.41亿元，同比下降6.77%，占品牌服装营收的73.21%，核心的衬衫、西服品类因固守“行政商务”定位，与年轻群体“个性化、休闲化”需求脱节，毛利率同比下滑2.67个百分点，传统优势持续弱化。
安踏 则通过“大众+高端+专业”多品牌矩阵实现全赛道覆盖，且各品牌均交出亮眼成绩单：
大众赛道的 安踏 主品牌，上半年营收169.5亿元，同比增长5.4%，通过“五大新店型”升级和跑鞋PG7、“ 安踏 膜”等爆品，店效与客群黏性同步提升，还成为15届全运会官方装备合作伙伴，31支国家队的赞助夯实品牌专业心智；
时尚运动赛道的FILA，上半年营收141.8亿元，同比增长8.6%，新形象门店覆盖率达30%，网球、高尔夫核心品类突破，围绕中产家庭构建多场景消费矩阵，单品牌营收规模已是 雅戈尔时尚 板块整体的2.8倍；
专业户外赛道的迪桑特、可隆，上半年合计贡献高额营收，迪桑特高端滑雪赛道品牌力第一，30岁以下会员占比大幅提升，可隆首家Kolon Kraft旗舰店落地成都太古里，月均店效超200万元，精准卡位高品质户外生活方式赛道。
3.新品牌贡献：雅戈尔“虚增”难盈利， 安踏 收购品牌成增长引擎
雅戈尔前三季度“其他品牌”营收11.86亿元，同比暴增240.47%，但增长主要依赖BONPOINT并表的账面效应。BONPOINT作为高端小众童装，国内市场占比不足5%，收购后需承担高额整合成本，未形成实际盈利；合资品牌HELLYHANSEN虽营收增速104%，但因权益法核算未并表，亮眼增速无法转化为账面利润，多品牌矩阵沦为“散沙”。
安踏 的品牌收购与培育则是行业标杆，其对亚玛芬集团的整合堪称经典：2019年收购时亚玛芬净亏损1.2亿欧元， 安踏 通过调整产品线、导入DTC模式，将始祖鸟从专业户外品牌升级为“户外奢侈品”，2025年上半年亚玛芬营收192.06亿元，同比增长23.46%，净利润10.83亿元，已超2024年全年；其中始祖鸟大中华区营收60.71亿元，占亚玛芬总收入的31.61%，与美洲区域体量相当，2024年始祖鸟销售额超20亿美元，二手市场龙年限定款冲锋衣被炒至1.2万元，品牌溢价远超传统服饰。此外， 安踏 2025年上半年完成对德国狼爪的并购，已组建团队制定3-5年复兴计划，延续“收购-重塑-爆发”的品牌运营逻辑。
二、转型困局：雅戈尔战略失当步步踩坑， 安踏 长期主义持续领跑
雅戈尔的盈利危机，本质是战略节奏与运营模式的双重失当，而 安踏 “单聚焦、多品牌、全球化”的战略定力，与之形成鲜明反差，差距的根源藏在战略细节里。
1.战略节奏：雅戈尔多线作战分散资源， 安踏 单点突破深耕品牌
2024-2025年短短一年多，雅戈尔同步推进五大动作：剥离地产业务、清理41亿元金融资产、74亿元收购银泰百货、15.3亿元拿下BONPOINT、大规模升级线下渠道。多任务并行导致资源严重稀释，前三季度经营活动现金流净额仅6.68亿元，远低于23.49亿元归母净利润，且地产板块前三季度预售7.51亿元、结转营收17.32亿元，分别同比下降70.58%和54.41%，营收缺口只能靠投资业务“输血”——前三季度投资板块净利润20.24亿元，占公司整体净利润的86%以上，时尚主业“空心化”问题凸显。
安踏 则始终坚持**“单点突破、长期培育”**的战略节奏。2009年收购FILA后， 安踏 用5年时间实现扭亏，又花9年将其打造成百亿级品牌；2019年收购亚玛芬后，耗时4年完成供应链与渠道整合，才让始祖鸟成为高端户外顶流。即便2025年加码全球化， 安踏 也循序渐进：深耕东南亚市场、在中东开设分公司、筹备洛杉矶比弗利山庄北美首家旗舰店，从未出现多线作战的资源分散问题。
2.供应链与研发：雅戈尔传统低效， 安踏 科技+快反构建壁垒
雅戈尔的传统制造基因，使其供应链响应滞后，自有生产基地导致存货积压，2025年三季度存货虽未披露具体数值，但上半年仍计提10.66亿元跌价准备，存货周转天数长期在180天左右，远超行业平均水平。而雅戈尔在研发上的投入严重不足，缺乏核心技术壁垒，产品同质化严重，难以支撑品牌溢价。
安踏 则通过数字化快反系统+全球创新网络构建壁垒：依托AI技术升级物流和供应链体系，新品补货周期缩短至15天；2025年上半年投入近10亿元用于创新研发，过去十年累计研发投入200亿元，与璞跃中国启动体育用品产业创新加速器，在新科技面料、专利上持续突破。即便面临存货压力，仍能靠高效供应链快速调整，而雅戈尔却深陷“生产-积压-减值”的恶性循环。
3.品牌培育逻辑：雅戈尔急功近利， 安踏 尊重周期做长期主义
服装行业品牌孵化有其客观规律， 安踏 对此有清晰认知：FILA培育5年才扭亏，始祖鸟整合4年才爆发，狼爪品牌已规划3-5年复兴计划。而雅戈尔却妄图“速成”：BONPOINT收购仅半年就纳入业绩考核，高额整合成本短期内集中释放；商务会馆从规划到落地仅一年就开出22家，未经过市场验证便大规模扩张，违背了奢侈品牌的市场教育周期，新业务从起步就陷入“投入大、回报慢”的困境。
更严峻的是，雅戈尔74亿元收购的银泰百货，虽拥有60家门店，但百货渠道本身面临流量下滑困境，如何与时尚业务协同仍是未知数，反而占用了大量现金流，导致时尚业务研发、渠道升级的投入不足，形成“收购-资金占用-转型滞后”的恶性循环。
三、破局之路：雅戈尔需学 安踏 “做减法+稳节奏”
面对三季报的盈利红灯，雅戈尔的时尚转型不能再“猛踩油门”，其破局路径，恰恰可以借鉴 安踏 的核心逻辑，从三个维度拆解困局。
1.聚焦核心赛道，暂缓小众品牌投入
参考 安踏 “单品牌突破”的思路，雅戈尔应优先稳住YOUNGOR基本盘，推动其向“商务+休闲”双轨转型，拓展功能性、年轻化品类，挽回流失客群；同时推动HELLYHANSEN并表，将其打造成户外赛道核心增长极。对于BONPOINT这类小众奢侈品牌，可放缓扩张节奏，先完成国内渠道适配与市场教育，再逐步释放增量价值，避免重蹈“收购即承压”的覆辙。
2.松绑重资产，导入轻资产+DTC模式
可剥离部分低效自有生产基地，引入优质代工资源提升供应链快反能力，降低存货积压风险；优化线下渠道结构，关闭低效门店，提升商务会馆的品牌联动效应，实现单店多品牌引流以摊薄成本。同时加大数字化投入，提升线上渠道占比，借鉴 安踏 DTC模式，直接触达消费者以提升利润空间。
3.摒弃短期执念，给品牌培育留足周期
品牌孵化没有捷径，雅戈尔需给新品牌3-5年培育窗口期，参考 安踏 FILA、始祖鸟的运营逻辑，先完成品牌定位、渠道搭建、用户积累，再追求盈利转化。只有摆脱“收购即盈利”的急功近利思维，才能让多品牌矩阵从“各自为战”变为“协同作战”。
结语：困局未止，雅戈尔的转型已无退路
从“男装一哥”到转型阵痛，雅戈尔的困境是传统服装企业向时尚集团跨越的典型缩影。但与其他企业不同的是，雅戈尔的困局是战略失当、急功近利导致的，且已错失最佳转型窗口期。在消费分层加剧、行业竞争白热化的当下，雅戈尔若不能快速调整战略，聚焦核心能力，未来不仅难以缩小与 安踏 的差距，甚至可能面临时尚业务持续亏损、主业彻底空心化的风险。
安踏 的成功证明，服装行业的转型，拼的不是扩张速度，而是战略定力与长期运营能力。雅戈尔的转型困局才刚刚开始，它能否放下规模执念，真正沉下心来做品牌、做产品？欢迎在评论区留下你的看法！