3月初，上海家化在内部发布了一系列人事任命及组织调整通知，董事会秘书韩敏、首席市场官张晓涓先后离职。这已经是上海家化第——次组织变动了。
中国平安自2011年控股上海家化以来，这家拥有百年历史的日化巨头便陷入管理层频繁更迭与组织架构剧烈震荡的漩涡。从葛文耀时代的终结到林小海的上任，上海家化在短短十年间经历了四任董事长，平均任期不足三年。
从管理层频繁更迭、战略摇摆不定，到市场份额腰斩、品牌竞争力衰退，平安的入主既为上海家化带来了资本与资源的注入，也引发了深层次的矛盾与阵痛。
11年四换帅与人事地震
平安入主后，2013年葛文耀离任，上海家化进入了长达11年的管理层动荡期，11年间公司已经换了四位CEO，平均任期均不足三年。上海家化陷入"战略断层-人事更迭-业绩滑坡"的恶性循环。
谢文坚提出“五年120亿”计划，未能实现；张东方推进高端化战略，最终成效有限；潘秋生推行事业部制改革，却让营收倒退至2017年水平。2024年新任CEO林小海履职不到一年，就遭遇了上海家化史上最严重的亏损。
谢文坚时代（2013-2016）：激进改革的代价
谢文坚作为平安系首位空降CEO，上任即推行"去葛文化"的激进改革，提出推行“五年120亿”战略，但仅完成目标值的55%。
这位强生医疗背景的高管将快消品行业的"渠道为王"思维移植至上海家化，大规模裁撤原葛文耀时期的元老团队，同时将销售费用率从2013年的29%猛增至2015年的42%。
这种以牺牲品牌建设为代价的扩张策略，导致核心品牌佰草集的市场份额从2013年的2.1%下滑至2016年的1.3%。2016年，公司净利润跌至2.16亿元的历史低点，较2013年的8亿元缩水73%。
谢文坚最终因与平安在战略方向上的分歧公开化而离职，其任内激进的渠道扩张还埋下了库存积压的隐患，2016年末存货周转天数高达158天，较2013年延长40%。
张东方时代（2016-2020）：修复期的战略迷茫
接任的维达国际前CEO张东方采取温和策略，试图修复谢文坚时期的创伤。提出高端化转型，上海家化归母净利润增速却从93.95%骤降至33.09%。
张东方将销售费用率回调至35%左右，重启佰草集汉方养肤的概念营销，并推出玉泽医学护肤品系列。这些举措虽在2018年短暂提振业绩（营收同比增长10%），但未能解决根本问题，线上渠道占比长期徘徊在20%左右，而同期珀莱雅已实现线上收入占比超60%。
更致命的是，张东方主导的英国母婴品牌汤美星收购案（耗资3.5亿美元）成为日后暴雷的导火索。至2020年离任时，上海家化市值已被珀莱雅反超，差距达150亿元。
潘秋生时代（2020-2024）：欧莱雅模式的失效
拥有欧莱雅背景的潘秋生带来"123经营方针"，试图通过聚焦高毛利护肤品（目标占比超50%）、数字化升级和爆品战略重振旗鼓。其任内管理费用率从12.4%降至6.5%，玉泽品牌在2021年双十一销售额突破3亿元。
但改革很快遭遇瓶颈。2024年汤美星计提商誉减值6.8亿元，导致全年巨亏8.8亿元；事业部制改革引发部门割裂，美妆事业部与个护事业部争夺资源的现象频发。潘秋生最终因战略执行效果未达平安预期而离职，其离任前公司线上收入占比仅42.66%，远低于珀莱雅90%的水平。
林小海时代（2024-至今）：阿里基因的激进试验
来自阿里系的林小海上任后开启"颠覆式改革"：将原有三大事业部拆分为美妆、个护、创新及海外四大板块，引入科蒂中国前总经理陈旻等外部高管，并推行"全员轮岗制"。其战略重心转向兴趣电商，计划将抖音渠道销售占比从5%提升至20%。
但改革首年即遭遇阵痛：2024年上半年营收同比下滑8.51%，净利润下降20.93%，市值缩水至119亿元。更严峻的是，林小海推行的"赛马机制"导致内部竞争加剧，美妆事业部总经理张晓娟因未完成KPI而离职，暴露了组织架构调整的仓促性。
组织撕裂与文化冲突
高层的频繁更迭引发连锁反应，2013年至今上海家化累计更换了8位副总经理，中层管理人员流动率年均达25%。2023-2025年间的调整尤为剧烈，形成"空降高管与元老派系"的深层矛盾。
首先是核心高管严重流失或被边缘化。2024年8月，服务超10年的副总经理叶伟敏于2024年8月转任顾问，其曾主导的个护事业部在改革中被降级为二级部门。原美容护肤与母婴事业部负责人张晓娟2025年3月离职，标志着葛文耀时代培养的最后一批核心高管退出舞台。
2024年7月上任的美妆事业部总经理陈旻（前科蒂中国总经理）因与林小海在品牌定位上的分歧，仅三个月即被边缘化；外聘顾问叶伟（珀莱雅前CMO）的营销方案因预算削减未能落地。
CFO罗永涛2025年代行首席市场官职责，这种"身兼数职"的现象暴露了人才梯队建设的失败。财报显示，2023年高管薪酬总额达4870万元，但核心岗位空缺率仍达30%。
其次是事业部制改革的阵痛，2023年启动的事业部制改革本欲提升决策效率，却因设计缺陷加剧内耗：
权责失衡：美妆事业部被赋予60%的研发预算，但需对70%的营收目标负责，导致玉泽品牌过度营销（2024年营销费用占比达45%），透支品牌价值。
资源争夺：个护事业部为完成KPI，将六神花露水铺货至非传统渠道（如社区团购），造成价格体系混乱，2024年经销商退货率激增至23%。
架构反复：2023年设立的美容护肤与母婴事业部在2024年被拆分为美妆与创新事业部，原有团队需在三个月内重组，导致母婴品牌启初的市场推广计划搁浅。
上海家化这场持续十一年的"旋转门"式管理层地震，暴露出资本意志与产业规律的根本性冲突——平安系主导的董事会追求短期ROE（要求不低于15%），迫使每任CEO不得不采取"重渠道、轻研发"的激进策略，最终形成"战略一年一迭代，亏损三年一爆发"的死亡螺旋。
平安控股下的得与失
需要肯定的是，自2011年中国平安通过混改控股上海家化以来，这家百年日化企业也经历了资本赋能，平安集团累计投入上海家化超168亿元资金支持。
这些年来，平安集团通过直接注资、资源嫁接、信用背书等多层次资本运作重塑上海家化发展格局。
2015年以83.6亿元要约收购实现58.87%绝对控股，2023年通过平安消费和科技基金累计分配现金4.68亿元；利用平安寿险48.9万代理人网络推广六神等产品，借助1号店电商平台拓展线上渠道；依托平安AAA信用评级，2023年融资成本较行业均值低1.2个百分点，助力供应链金融创新。
资本加持下，上海家化实现了数字化升级，2023年线上销售占比提升至29%，智能供应链系统将库存周转天数压缩26天；事业部制改革后管理费用率从12.4%降至6.5%，2023年新引入346名数字化人才，平均年龄30岁。
平安试图构建"保险+日化"生态闭环，推出"买保险赠六神礼盒"营销活动，2023年通过平安渠道实现关联销售额3.2亿元；平安健康险将客户画像与佰草集会员系统打通，精准营销转化率提升18%。
但协同效应受制于基因差异：平安的金融化思维与日化行业长周期特性产生冲突。2024年平安要求ROE不低于15%，迫使管理层削减佰草集研发费用至1.5%（低于行业均值2.8%），直接导致抗老系列市场失利。
与此同时，平安控股也为上海家化带来一系列“变革阵痛”。
2017年耗资3.5亿美元（近20亿元人民币）收购英国汤美星，暴露出平安系决策的盲点：收购市盈率高达32倍，远超行业15倍均值；英式管理团队与中国市场脱节，2024年净利润暴跌至0.22亿元（仅为2019年峰值的10%）；母婴品类毛利率仅38%，远低于美妆板块65%水平，拖累整体盈利能力。
2024年上海家化因汤美星计提6.8亿元商誉减值后，市值已蒸发超80%，成为平安控股后最大投资败笔。
渠道转型也面临全方位失败，2024年激进推行“经销商转自营”，导致退货率飙升至23%，营收同比下滑26.7%；抖音、小红书等新兴渠道布局滞后，线上销售占比仅32%，低于行业均值47%。
而其研发投入也沦为"账面游戏"，2023年1.47亿元研发费用中，67%用于现有产品改良，仅22%投向创新品类。对比华熙生物同期4.5亿元研发投入(38%用于重组胶原蛋白等前沿领域)，上海家化的创新投入呈现"撒胡椒面"式分散：
六神实验室十年未出爆款，竞品润本通过"精油驱蚊"概念实现单品年销5亿元；佰草集汉方研发团队流失率达45%，2024年推出的"太极抗老面霜"因功效数据模糊遭KOL集体抵制;玉泽与华山医院联合实验室合作频次从年均12次降至3次，产学研纽带几近断裂。
毫无疑问，平安集团控股后，上海家化的得失折射出资本与产业融合的深层矛盾：
短期主义桎梏：平安要求的年均ROE超15%，迫使CEO平均任期不足3年，战略连续性被资本回报率绑架；
资源错配加剧：168亿元资本投入中，仅20%用于研发创新，超50%流向渠道扩张与并购；
治理结构失衡：平安系董事占董事会半数席位，但缺乏日化行业经验，2024年否决林小海五年转型计划，要求"立竿见影"见效。
而平安集团作为控股方，虽然为上海家化提供了资本支持，但并不具备美妆行业的基因，其对公司经营的干预程度也成为市场关注的焦点。这种矛盾在2024年达到顶峰：尽管现金流改善643.94%，但营收下滑8.51%、净利润减少20.93%，资本运作与实体经营彻底背离。
而上海家化因战略决策不断失误，导致市值蒸发近80%（从2013年峰值500亿缩至2025年126亿）。市占率也从2015年3.2%腰斩至2024年1.4%，被珀莱雅、华熙生物全面反超，彻底退出行业第一梯队。
若无法在3-5年内解决战略定力不足、品牌创新滞后、渠道僵化等根本问题，这家百年企业或将彻底退出主流竞争舞台。