芯片短缺给我国电子、汽车等行业带来巨大冲击，让国人深刻认识到“国产替代”迫在眉睫。同样，在电子通信、特种防护等高精尖领域，也有一种至关重要的关键战略性材料——芳纶，因严格的“技术封锁”而长期受制于人。
芳纶是世界三大高性能纤维之一，其外观与普通纺丝并无二致，却拥有高强度、高模量、耐高温、耐酸碱、重量轻等超乎寻常的突出性能。由于应用于众多国家战略性产业，芳纶“短板”的影响，像芯片一样不可小觑。
为实现芳纶产品自主可控，提升战略产业关键原材料的供应安全水平，中化国际扛起央企使命担当，主动入局芳纶赛道，在国产替代中寻求“弯道超车”。
2013年，中化国际通过收购标的企业，进入芳纶产业链，并于2016年布局500吨芳纶中试生产线。2017年底，中化国际在扬州建设5000吨/年对位芳纶产线，是成是败，当时来看还是一个悬念。
对于中化国际要做芳纶这件事，外界质疑声不绝于耳。有人认为，研发生产化工新材料还得靠外企和民企，国有企业做不了；核心技术都在跨国公司手里，想突破没那么容易。
芳纶的技术壁垒确实极高。自1967年实现工业化生产以来，芳纶的主要生产技术始终掌握在美国、日本等极少数跨国公司巨头手中。芳纶生产难度大，聚合和纺丝等过程对于工艺条件要求非常严苛，特别是高强高模产品对聚合体原料质量有着更高的要求。这使得从上世纪80年代起步的我国芳纶产业，在工艺技术、产品质量、批次稳定性、应用技术等方面，始终与国外产品有着明显的差距。
芳纶材料可应用在多个高精尖领域
面对不利条件和外界质疑，中化国际选择“把事情做好，用结果说话”。
今年5月，中化国际高强高模芳纶产品质量和稳定性取得重大突破，并一举攻下轮胎、通信光缆、特种防护、橡胶等多个下游行业头部企业客户，意向订单超过产能。
中国中化董事长、党组书记李凡荣调研中化国际芳纶项目
短短几年，技术突破“冲出重围”，市场开拓“势如破竹”，中化国际芳纶业务究竟做对了什么？
中化国际芳纶业务由下属公司中化高纤负责运营，起初并不顺利，甚至可以说举步维艰。
2016年，500吨中试生产线布局之初，芳纶团队自认为已经拥有了被并购企业的产业化基础和能力，市场需求旺盛，对于产品很快能够问世并迅速打入市场充满信心。
不料，层出不穷的问题和障碍很快就向他们泼来冷水。
进入中试阶段后，团队才发现对芳纶技术工艺的了解还很浅薄，面对很多技术问题经常无从下手。中试线采用的国产设备，在精度等方面达不到设计要求，而真正的市场也根本不是可研报告上的美好数据，芳纶下游应用市场客户定制化要求高，细分程度超出想象，并不像传统化工品那样“有了货就能销售”。
“产品出不来，市场打不进，求胜心切的团队变得心浮气躁，生产、技术、销售人员之间互相埋怨，天天都得像‘烫熨斗’一样，熨平各种矛盾。”中化高纤董事长宋数宾回忆道。
面对出师不利的状况，芳纶团队开始冷静下来进行反思。“盲目乐观”的心态在现实面前变成了“无论如何先活下来”。
吃不透技术，就聘请外部专家，对工艺路线进行纠偏，并对部分工艺重新进行小试实验；设备精度不够，就进行大规模调试，直到调准为止；产品质量不达标，就借鉴扬农集团“传帮带”管理经验，培养纺丝熟练工，并对人员进行优化分组，落实责任；市场难攻，就用“预销售”的形式，慢慢熟悉规则、积累资源。
直到2018年9月，芳纶项目才在原有的技术基础上，实现了全产线技术突破，500吨装置达产达效。中试的近两年时间，让芳纶团队有了技术积累，对于新材料产业化的认知和态度发生180度大转变。
中化高纤500吨芳纶中试装置
“做新材料产业不能急于事成，应该沉下心来练好内功，扎扎实实把技术和工艺都吃透了，踏踏实实把团队培养好了，明明白白把市场研究透了。在起步阶段，不先求胜，先求不败，才有可能看到更远的未来。”宋数宾说。
2019年，中化高纤5000吨/年芳纶项目启动建设。过程中，团队又遇到了进口设备比选、外国专家因疫情无法入境安装调试设备、不同设备间操作系统不一致等各种问题。但得益于500吨中试期间的技术与经验积累，这些难题最终都被逐一化解。
2020年11月，5000吨/年芳纶项目完成建设和所有设备调试，进入投料试车和质量爬坡阶段。
中化高纤厂区
芳纶产品生产工艺流程长、跨度大。5000吨/年项目有多条产线，每条线下又有多个纺位，涉及纺丝温度、喷丝板压力、溶解、脱泡等关键工艺控制点。不同重量、不同强度、不同规格产品的工艺参数各不相同。整个纺丝工序，仅控制点就达到上万个，并且每个点位的要求都极其苛刻。中化高纤主打的高强高模芳纶产品，对聚合体原料质量的稳定性有着更高的标准，产品质量稳定性爬坡的难度可想而知。
“试错”成了这个阶段的主旋律。
2021年从扬农瑞祥调任至中化高纤负责生产工作的施建奎，初来乍到，就感受到巨大压力。他发现新材料和传统化工品的生产完全不同，尤其是芳纶这种“配方型产品”。
“这是非常精细的工作。空气层高度、水流层、喷丝、水淋等情况，稍微有点偏差，纺丝的强度就有变化。那么多机动因素，还不能所有因素同时调，只能一个个调试。当线调试稳定了，还要消除点位和点位之间的差别。”施建奎说，“这种调整和化工品不一样，效果不是立竿见影，要等2-3天才能显现。”
无章可循的重复调试过程极为痛苦。往往有时候取得了一些进展，有时候又不见起色，甚至兜兜转转又回到原点。“整个调试过程就如同‘森林寻宝’，我们走了很多弯路，有时候确实会比较郁闷。”施建奎说。
但除了不停试错外，似乎并没有更好的办法。“新材料行业有特定的发展规律，科学突破转化为工程成果，需要在配方、工艺参数等方面进行旷日持久的尝试，在错综复杂的迷宫中寻找到最佳工艺的‘出路’。”中化高纤总经理赵开荣说。
好在此前中试项目的成功，给大家增添了信心。在5000吨项目调试过程中，中化高纤一直鼓励尝试，允许试错，宽容失败，从不求全责备。管理层下沉一线，董事长、总经理和技术团队，每周都要与生产团队进行2-3次会议，共同分析原因，跟踪异常分析。
为了早日产出合格产品，生产团队和研发团队紧密合作，加班加点翻译研究标准和专利进行思维拓展，对标工程设计参数，查验每个环节、每个细节、每个点位，在生产上大胆尝试，寻找最适合已有设备的机动指标。一旦实现好的调试效果，就立刻做好固化工作。
生产人员细心观察、摸索调试高强高模芳纶产线
设备操作水平也是保证产品质量的重要因素。为了有效提高设备操作过程的精准性，生产团队和操作员工一起参与进口设备培训学习，整理调试记录，编制出一套包含42项内容的《进口设备操作法》。
与此同时，数字赋能，管理赋能等配套体系也逐步跟上。
数据赋能体现在信息化管理上。要使上万个控制点都达到最优状态，数据分析处理尤为重要。2021年，中化高纤搭建了MES系统等智能化系统平台，数字化精准控制加料、反应、清洗等每步操作，通过大数据实现工艺条件的精益管理，同时全流程监控和追溯芳纶产品生产质量信息，对生产异常情况进行有效收集、归纳、分析，并进行技术改进和流程改善，有效控制产品指标，这成为了调试突破的重要支撑。
管理赋能则是回到最原始但最有效的“承包到户、责任到人”模式。通过分工，做到职责明确，让大家沉下心来，把工作做实做细。同时附加劳动竞赛和激励措施，充分调动员工积极性。
生产团队形成“线长”“片长”“块长”矩阵，对任务进行分解。目标设定也层层递进，通过“大拆小”，不断给大家树立信心。达到小目标以后，兑现奖励。
“今年一季度，董事长就为大家争取了超业绩奖励。日常的合理化建议也有激励，通过这样的机制，近半年来，我们已经形成了约30项良好实践并进行了固化。”施建奎说。
在巨大的决心面前，没有障碍不可逾越，就连延宕反复的新冠肺炎疫情也无法阻挡团队“寻路”的步伐。
“其实我们挺‘感谢’去年7月和今年3月在扬州暴发的两波疫情。去年7月，我们所有人隔离在工厂44天，当时靠着没日没夜地研究，在技术上取得了一个很大的突破。今年疫情管控期间，我们又通过核心管理培训、集中分析调试等工作，使产品质量又一次得以突飞猛进。”赵开荣说。
日日行，不怕千万里。在所有人历时一年半的不懈坚持下，今年5月，高强高模芳纶产品调试终于取得重大突破，产品质量及各项技术经济指标达到国际水平，项目团队也成功开发并固化了几十个规格的产品工艺包。
中化高纤高强高模芳纶调试取得重大突破
产品质量达国际先进水平
成功过后再回顾一年半质量爬坡调试的艰辛历程，是否有些弯路可以避免？
赵开荣坦言，这是必须要经历的过程：“这个过程帮我们夯实了基础工作，也积累了宝贵的生产经验。如果没有这些积累，就没有量变到质变的转变。如果没有这些基础，就算重来一次，那些弯路一样还是要走。”
拥有十多年芳纶研发经验的技术负责人曹煜彤博士认为，在新材料领域，中试到放量之间其实最痛苦，很多项目会在这个阶段倒下，所以连续化中试一定要做透。只有产品质量积累到一定程度，才能在市场上取得好的突破。当然，在这个阶段可以去接触客户，慢慢积累经验。等放量的时候，解决客户问题的能力也提升了。
“以往我们接订单，不是想接就能接，得根据芳纶丝供应情况来判断。现在有了中化高纤的供货，我们就敢放心大胆地接订单了。”下游特种防护领域的一家客户对中化高纤高强高模芳纶产品供应感到非常满意。
产品技术难题攻克了，中化高纤的业务拓展也一路“高歌猛进”，从前的“以产定销”成功质变为“以销定产”。
中化国际芳纶产品能够迅速赢得商机，快速响应客户需求，除了市场需求旺盛、产品质量达到客户要求以外，还有一个重要因素——“技术营销”。
新材料产品和传统化工品的行情虽然都受市场供需影响，但营销模式却存在很大区别。
营销负责人马国栋对此有着深刻的理解：“大宗产品一般采取行情定价、区域定价、不同包装定价等模式。但芳纶是技术主导型产品，产品质量和客户需求是决定性因素。不同领域客户有不同需求、不同定价、不同技术指标。所以必须要以客户要求为中心，把产品质量做好。”
技术营销正是通过研产销团队紧密协同、以客户为中心的一种“战术”。
研发人员通常会和营销人员一起走访市场和客户，研究客户需求和行业痛点，从市场获取信息，根据市场需求进行研发，确保研发和市场不脱节。
同时，为了改变客户的采购习惯，他们还会往下游延伸，深入研究芳纶和终端应用之间各个加工环节的工艺，为客户提供成套的技术解决方案，帮助客户节省研发费用，以此超越客户的预期。
研发人员在应用实验室讨论产品解决方案
2018年从英国谢菲尔德大学高分子材料专业毕业的朱俊强，目前正专注于下游光纤光缆行业，负责高模产品研发兼营销技术支持。原本在中化国际科创中心从事芳纶产品对标分析工作的他，认为研发应该离一线更近，所以主动申请从上海转岗到扬州。
“客户对芳纶产品往往有很多‘隐形指标’。我们需用通过大量的检测分析，来寻找和对标产品的‘隐性差距’，再联合生产团队针对性地进行工艺调整改进，并根据客户反馈不断提升质量。”朱俊强说，“另一方面，也会基于客户需求，灵活推荐适合他们的产品，并进行定制化研发生产。在这个过程中，我们会主动考虑更多因素，比如怎样帮助客户降低成本。”
负责轮胎橡胶行业技术支持的张立铭，除了做产品研发，还经常和中间环节的加工企业一起进行工艺联合攻关，并研究轮胎行业下游的应用趋势。他说：“我们希望通过趋势研究，从市场里挖掘产品应用的可能性，为未来市场布局。”
生产端则会对研发成果进行实践。每当客户在某些应用上提出特殊性能要求后，生产人员就会配合营销和研发部门，调整生产参数和工艺，甚至考虑排放能耗等其他附加因素。
中化高纤5000吨/年芳纶项目纺丝车间
实现“以销定产”后，排产计划和产品保供的难度也随之提升。为了最大程度满足客户和市场需求，生产团队每月会根据销售计划，优化生产优先顺序，组织定制化生产，并确保产品多样性和灵活的保供能力。
年初的一个客户保供案例令施建奎印象深刻。“今年疫情期间，一个客户原本由跨国公司供货的进口芳纶滞留上海海关。我们在已有生产计划的基础上，紧急协调生产供货能力，在送样获得客户认可后，协调专车，开具特别通行证紧急配送，成功解决客户难题。”
目前，在中化高纤重点布局的几个高强高模增量市场项目中，都采用了研产销一体化的技术营销项目制进行运作。每个项目设一名项目经理，团队由研产销各部门抽调精兵强将组成。
要把研产销全部串起来，一个“穿针引线”的人必不可少。这个人不仅什么都要懂，并且还要调得动资源。
中化高纤的做法是，采用“总经理负责制”，领导下沉一线，把研产销核心团队放到一个系统里。所有信息汇总到总经理，由总经理向研产销团队下达指令。
这样一来，研产销团队在组织上高度扁平化，项目经理可以得到总经理和研发、生产、销售各部门负责人的直接支持，不仅内部配合更为密切，市场响应也更加敏捷。
KPI则是研产销团队另一条无形的纽带。一旦订单形成或绩效达成，整个研产销项目团队都将获得奖励和激励。
“研产销一体化模式下，部门间壁垒被打破。研发人员经常去做销售的事，甚至去做排产的事。大家随时可以沟通交流。”曹煜彤说，“包括销售提成也是研产销团队共同分享。大家整体的KPI和目标只有一个，那就是能把产品做出来、卖出去。”
同向而行的意志和行动也是成功的关键因素。
在宋数宾看来，产品和市场拓展从量变到质变，组织也必须进入量变质变的循环。从各自为战的部门，到各部门聚合成为利益共同体，再到与外部客户、合作伙伴共同建立共赢生态。“只有‘一家人’才能创造更多的价值。”
正因如此，中化高纤树立了“互相尊重、用心沟通、开放共享、彼此成就”的文化理念，并通过领导下沉、扁平管理、明确分工、民主决策、激励措施等机制，使公司上下绑定为利益共同体。团队间互相信任，紧密协作，大家拧成“一股绳”，朝着一个共同的方向拼搏。
在选人用人方面，中化高纤愿意给年轻人机会，善于用新人，善于培养人。
2018年，从南京工业大学研究生毕业的90后小伙丛国靖进入中化高纤工程部工作。入职第二年，他就在5000吨项目建设中承担了罐区和公用工程的项目管理工作。芳纶项目工艺流程多，对工程设计、管理及整合能力要求很高。“挑战确实很大，每天都要面对和解决无数问题。但刚工作不久就能有这样难得的锻炼机会，也给了我很大动力，让我下定决心一定要做好。”丛国靖说。
工作四年后，丛国靖已经成长为工程部T3级别专家。在他看来，自己的快速成长，一是因为公司愿意给年轻人机会，让年轻人来承担项目；二是部门之间协作很紧密，需要配合或协同的工作，总是能得到快速支持；三是前辈们毫无保留地培训和指导。
丛国靖的师傅是工程部负责人祁宏祥。作为扬农集团的老兵，他在“传帮带”方面有丰富的经验，“知识和经验一定会毫无保留地传授给年轻人，但也会严格要求他们。当他们遇到问题的时候，不会只给一个解决方案，更多还是去启发他们的思考，这样才能举一反三，快速成长。”
在公司重点布局的增量市场项目中，3名90后博士冲锋在前，担任技术营销的项目经理。宋健安便是其中一位，他从清华大学博士毕业，2021年以管培生的身份从中国中化总部来到中化高纤轮岗，负责特种防护领域项目开发。
“公司能把这么重要的研产销一体化项目交给年轻人来负责，显得非常有魄力。”宋健安说，“在项目上能够明显感受到公司高层给予我们的施展空间和全力支持。如果不是发自内心地培养新员工、帮助员工成长，很难做到这种程度。”
目前，中化高纤营销团队基本都是90后，研发团队中也有一半左右的90后主力军。
“有人觉得年轻人不好用，但我们提拔了很多年轻人。”宋数宾对选拔年轻人有自己的态度，“用人也要有试错和容错的机制。如果一个年轻人得不到不提拔，他就缺少挑大梁的机会。在我看来，管理层年轻化做得越好，企业就越成功。”
毕竟，中化高纤正在对位芳纶领域从国内第一向亚洲第一追赶。未来，他们还要与全球跨国公司一争高低。这条路上，还得靠年轻人。
船到中游水更急，山到半腰路更险。
面对越来越激烈的竞争，中化高纤正在紧锣密鼓地开发芳纶有色丝、特种阻燃防护服、锂电PACK下箱体复合材料、RTP管道复合材料、PPTA中空纤维膜材料等增量市场，力求通过定义需求，探入“无人之境”。
同时，中化国际还将通过产能扩张、延伸芳纶全产业链、打造芳纶全家族产品、实现芳纶全生命周期管理等全面布局，将产能和质量从目前的第二梯队迅速跻身至全球第一梯队，形成能与跨国公司比肩的综合竞争力。
虽然前路漫漫，但仅就当下的产品突破到市场挺进，中化国际已经为中国高端新材料的产业化道路提供了一份从量变到质变的芳纶样本。
再回到最初的问题，国有企业究竟能不能做好新材料产业？答案很显然，事在人为。从中化国际的经验来看，只要有充分的技术和专业人才储备，有充分的试错容错和激励机制，坚定地以市场与客户为中心，加上“咬定青山不放松”的韧劲和“越是艰险越向前”的拼劲，又岂有不成之理？中化国际有信心、有决心，使命在肩、当仁不让、势在必成。