2026年2月12日，建元信托（原安信信托，上市代码SH600816）总经理曾旭因“个人”原因辞职。这位年薪超326.8万元的“券商系”出身的干将，在执掌建元信托约三年后在春节之前黯然离场。他的离开，不仅是一家信托公司日常业务总负责人的更迭，更可能标志着建元信托“券商化”转型激进实验的终结。
一、券商基因与转型底色
曾旭的职业生涯深深烙印着“券商基因”。在加入建元信托前，他曾任职于国金证券、中信证券及兴业证券等头部券商，深耕证券研究、资管及数字化金融领域。其职业生涯的高光时刻在兴业证券：历任研究所首席研究员、所长助理、副所长、上海分公司总经理，并于2018年起掌舵兴业证券资管子公司（兴证资管），后任兴业证券数智金融部总经理。这段经历塑造了他“研究驱动、模型风控、资本市场导向”的管理理念。
2023年，曾旭空降建元信托时，这家老牌上市信托公司正深陷泥潭：传统非标业务风险大规模暴露，监管要求“去地产化、去非标化”，亟须重构业务模式。
曾旭的“券商打法”看似是破局良方——用标准化资产替代非标债权，用投研团队替代“项目挖掘型”老将，用严苛考核激活组织效能。但这场变革并未从根本上解决结构转变和主业盈利能力问题，却激化了公司的文化冲突和深层矛盾。
二、转型三板斧：人才、业务与考核的重构
曾旭的转型策略可概括为“三个重塑”：重塑人才团队、重塑业务结构、重塑考核体系。
1.人才重构：“券商派”空降与“老将”边缘化。
曾旭入主建元信托后，他大力推行“券商化”转型战略，引入了一批具有证券、券商资管、研究背景的高管与业务骨干，被业界人士称为“券商系空降团队”。这些新进人员多来自券商研究所、资产管理部、投行条线，负责推动标品信托、证券投资信托、资产证券化（ABS）等新业务。
此举改变了建元信托原有的以非标债权、房地产融资为主的团队结构，形成“券商派”与“信托老将”并存的局面。
两部分员工的“基因”差异巨大：前者聚焦资本市场、标准化资产及量化交易，试图将信托业务“券商化”，强调发展证券投资信托、资产证券化（ABS）等；后者属于广义上的“银行派”，熟悉非标债权、政信合作及房地产项目的融资，擅长传统信托模式的“找项目、做尽调、制度套利设计产品”。“券商派”与“信托老将”之间的矛盾冲突，本质上是两种金融基因的冲突：“投行基因”与“银行基因”的碰撞。
据公开信息，公司的公开战略中明确“服务资本市场”“发展证券投资信托”，而新团队正是这一战略的执行主体。为此，必然实行人才更替和升级换代。这就直接导致“券商派”与“信托老将”的矛盾冲突——前者因不熟悉信托规则与客户关系而“水土不服”，后者因“去地产化”几失去用武之地。
2.业务转型：“标准化”替代“非标化”
曾旭主导的业务转型的核心是“两去两向”：去地产化、去非标化，向标准化资产、权益投资转型。具体举措包括：
压缩非标业务。2024年上半年完成存量风险压降18.89亿元，非标规模持续下降。
发力证券投资信托业务等标品信托，布局ABS与服务信托。
提升主动管理能力。
这一转型方向符合监管导向，但短期内，因为标品信托业务所面临“募集能力短板”——信托公司缺乏券商的机构销售网络和渠道，标准化产品难以快速上量。
曾旭长期在客户和机构销售渠道资源强大的头部券商工作，可能将资金的募集视为天经地义，从未认识到客户资源和销售能力是信托公司转型发展的最大短板，他上任后显然也并未能够弥补这个短板。他的“券商模式”转型只考虑弥补“用钱能力”（投研），却未考虑解决“募资能力”（渠道）问题。而没有银行的代销，没有理财产品对于信托计划的资金配置，信托公司的标品信托业务开展举步维艰。因此，建元信托的业务增长规模和速度，尤其是体现受托管理水平和能力的主动管理型信托产品的规模，并不如意，这就导致非标业务压降后，并未实现新旧盈利动能的切换。
3.考核铁幕：严苛KPI与薪酬拆分制度
曾旭推行“结果导向、末位淘汰”的考核体系，将薪酬与标品业务规模、业绩直接挂钩。非标业务被贴上“高风险、低评分”标签，而标品业务则成为考核“香饽饽”。新考核体系与原信托团队“资源驱动、项目导向”的工作模式冲突，导致大量老员工不适应。考核制度引发老员工的强烈不满，在考核压力下，大量不适应新体系的员工离职或提起劳动仲裁。
虽然没有直接证据表明是曾旭个人主导了具体的裁员和降薪操作，但这些矛盾是在他作为总经理主持公司全面经营管理期间集中爆发的，且与他推行的转型和改革措施有着密切的时间和政策关联性，是无可置疑的。
三、转型之痛
曾旭的转型并未成功。在他任内（2023-2025年），建元信托的业绩呈现“结构性有所改善，但整体承压”的特征。
1.核心经营指标的情况
虽然受托管理规模从2022年末的1387亿元增至2025年中的3378.91亿元，增长144%，增长率表面看很高，但考虑到基数很低，这个数据只是达到行业中位数，只能说规模尚可。而从产品规模结构、利润来源结构分析，真正体现受托管理能力的收益率较高的主动管理型产品规模占比相对不高，盈利能力与头部信托（如中信信托单季净利超10亿元）相比，存在巨大差距；募集短板突出，业绩爆发力不足，且出现下滑亏损之势。
2.文化冲突与矛盾激化
从产品结构、盈利能力等最核心的经营指标看，转型并未大获成功。并且，转型还导致了出身不同的新老员工的文化冲突，其阵痛集中体现为“人才结构撕裂”与“劳动争议频发”。
公司的“券商派”与“信托老将”的文化冲突浮出水面。券商派信奉“资本市场、标准化资产、量化交易”，试图将信托做成“类券商”业务；信托老将：擅长“非标债权、政信合作、房地产融资”，核心技能（找项目、做尽调）因转型被边缘化。
两者的冲突并非“能力优劣”，而是“赛道错位”——老将的“房地产项目资源”“政信资源”在标品时代失效，但新团队的“投研能力”因募资渠道短板难以实现规模化变现。
3.劳动争议：考核严苛与薪酬落差
2025年，建元信托因“解除劳动合同”“拖欠绩效奖金”等问题，频繁出现在劳动仲裁庭和法院被告席。案由包括：
解除劳动合同纠纷；
拖欠绩效奖金；
薪酬未足额发放；
奖金提成争议。
考核压力：新制度下“任务重、指标高”，老员工因非标业务萎缩无法完成考核，绩效奖金被大幅扣减；
历史业绩提成的计提方法和兑现：风险项目是否计提提成，老项目是否兑现奖励，这涉及老员工的切身利益。
薪酬落差：曾旭年薪326.8万元（2024年），远高于行业平均水平，且逆势增长，而老员工面临降薪、离职，形成鲜明对比；
制度争议：薪酬拆分制度（基本工资+绩效）被指“变相降薪”，部分员工认为“考核标准模糊，主观性过强”。
这些争议本质是“转型成本”的分摊问题——新战略需要“破旧立新”，但老员工的利益诉求未被妥善平衡，最终矛盾冲突激化，演变为诉讼纠纷。
四、难堪的成绩单：离职原因
曾旭在2026年春节前、年报披露前辞职，可能有多重因素的影响，其中“业绩压力”应当为其辞职的最主要原因。
转型阵痛带来的文化冲突也好，劳动争议也罢，和业绩相比，其实都并不重要。小平同志说得好：发展才是硬道理；抓住老鼠就是好猫。如果公司赚大钱，业绩好，转型遇到的矛盾冲突之类问题就都是小问题。但是，如果业绩不好，战略再牛，措施再多，活干得再忙再累，也要被一票否决。业绩不佳的情况下，矛盾和冲突就特别显眼，就可能成为大问题。
那么，在曾旭总的领导下，建元信托的真实业绩如何？很遗憾，业绩是令人难堪的。
建元信托 2025年主要经营指标可以说很难看：
前三季度营业收入 1.89亿元，同比下降24.61%，其中第三季度单季仅收入3889万元，同比暴跌77%。这说明公司获取核心业务收入的能力正在急剧恶化。
前三季度归母净利润5156.65万元，同比上升24.25%，但这是“注水”的利润，净利润增长依赖的是“所得税费用”发生的异常变动（从去年同期的正支出变为今年的负值/收益）。这是一种不可持续的财务调整，掩盖了主业亏损的实质。
前三季度利润总额2613.42万元，同比下降44.48%，意味着主业的造血功能几近枯竭。剔除所得税等财务调整因素后，真实的经营利润其实是大幅下滑的。第三季度单季亏损高达990.99万元，表明增长趋势趋于恶化。
前三季度经营活动现金流净额同比大降117%，表明虽然账面有利润，但实际收到的现金净流入为负。这通常意味着项目回款困难、坏账风险高，或者业务开展需要大量垫资。
公司业绩的成绩单如此难看，这与曾旭个人亮眼的326.8万元高薪显然很不匹配，应当也和董事会的计划指标与股东的期望值有相当差距。
显然，作为总经理，曾旭面临无法扭转主业颓势的巨大压力。
内部矛盾激化：劳动争议频发，内部矛盾冲突不断，团队稳定性受损，转型阻力增大；
战略执行偏差：标准化业务虽初成增长引擎，但“募资短板”未解决，业务爆发力不足，主动管理型产品规模不大及增长速度不高；
规避潜在的履职风险和财报责任：这可能是他主观方面最核心的考量。
建元信托目前仍深陷历史遗留问题之中，风险尚未出清，而2025年的经营业务实际情况堪忧。
作为总经理，曾旭需要对公司的经营状况和财报真实性负责。在公司业绩承压（2025年前三季度营收和核心业务收入均大幅下滑）且诉讼不断的背景下，提前卸任可以与未来潜在风险的责任切割开。
春节前离职是合适的关键时间点。如果任职拖到3月，他将不可避免地卷入年度董事会召开、年报最终签署以及新一年经营计划制订等核心工作中。在公司内外部环境复杂的情况下，这无疑会增加其工作压力和潜在责任。
总而言之，曾旭此次辞职，表面上是遵循法律程序的个人职业选择，但深层原因很可能与建元信托当前面临的严峻挑战——包括未决的巨额诉讼、业绩下滑压力以及规避即将到来的年报披露责任等因素密切相关。
五、股东赋能下的未来前景
有业界人士表示，曾旭离职后，建元信托可能回归稳健，趋于稳定，公司的发展前景谨慎乐观。
公司发展最大的底气，来自其强大的股东背景和国资支持。
管理层调整：董事长秦怿火速代行总经理职权。秦怿长期在银行和上海电气集团财务公司工作，从出身看，属于标准的“银行派”，是“实业+金融”复合型高管，其银行和财务公司（类银行）的出身背景和券商背景的曾旭形成对照。
早在2022年公司重组最艰难的时候，他就担任董事长并一度代行总经理职权，成功稳住了重组后的开局。现在的局面虽然有诉讼和业绩压力，但比起当年的“生死存亡”，更多是“发展中的烦恼”。
业界人士认为，他的掌舵会更多地平衡各方面关系，有助于稳定队伍和军心。
合规优先：新任首席合规官高俊同样出身上海电气集团财务公司，这也释放出“合规为先”“稳定发展”的信号；
股东赋能：上海电气集团2025年前三季度营收同比增长7.42%。上海电气集团给予建元信托重大支持，同意使用闲置资金，投资建元信托发行的信托计划，单日最高余额不超过 20亿元人民币，自 2025年4月1日起至 2026年3月31日止（目前仍在有效期内），产品类型主要为R3及以下风险的固定收益类信托计划。上海电气后续还可能有更多的资金和项目资源注入。
未来，建元信托或将在“稳健转型”与“股东赋能”之间寻找平衡：既保留标准化业务的增长引擎，又适度保留非标业务的“现金流功能”；既引入券商人才，又尊重信托老将的“资源价值”。
曾旭的“券商化”实验虽未完成，但为建元信托留下了“标准化业务基础”“投研团队雏形”“合规管理体系”等遗产。
转型没有标准，只有适者生存。这场转型成果的最终答案，仍需时间检验。未来，这家老牌信托公司能否走出一条新的道路，值得持续关注。