当前，在我国利率市场化持续推进、金融市场繁荣发展、金融监管日益严格的环境下，银行传统对公业务遭遇挑战。以兴业银行为例进一步探究银行零售业务转型的效果，发现各大商业银行虽已取得较好的成果，不过依旧存在不足。
兴业银行零售业务的发展受科技人才占比低、风控能力不足、零售产品同质化严重等问题的阻碍，需要对其提出相应的发展策略，也可为其他银行零售业务的转型提供借鉴参考。
一、注重人才引进，建设专业团队
首先，注重银行零售专业人才培养，打造业务能力强、专业素质高的专业营销团队。建立合适的岗位能力素质评测模型或任职资格标准，通过“大零售队伍”及“协同作战”理念的宣传和“轮岗轮训”及“评价激励”的人才培养机制，形成职业发展通道来提高员工的积极性。从而打造大堂经理、客户经理、产品经理等人员综合在内的高素质零售队伍，为零售客户提供更高效专业的优质服务，有利于获客、活客、黏客能力的提升和最大经济效益的创造。
其次，商业银行要增加科技投入，完善高科技基础设施为科技人才提供便利条件和良好资源，从而吸引人才和留住人才。为促进银行关键系统的升级改造，要将科技投入应用到关键领域，不断推进底层新技术创新和科技能力建设，推动银行核心系统升级转型，确保关键技术的独立性和可控性。
从长远来看，更要注重引进科技人才，如加强与金融科技公司、互联网公司的合作，在工作模式上实现一体化沟通，促进新鲜科技人才血液的注入。同时可以通过社会招聘、猎头公司推荐等方式引进专业科技人才，激发科技队伍创新力，而提高银行零售业务金融科技核心竞争能力。
二、强化风险管理，构建风控体系
在新一轮科技革命和产业转型的背景下，我国数字信贷规模快速发展。商业银行开始注重在线业务和非在线业务服务模式的相互借鉴和密切联结，并在疫情期间着力发展线上业务的一体化流程，无需与客户面对面便可全程指导其完成业务的办理。在这种情形下，业务流程的线上化会给银行风险识别和防控带来压力，使得银行在数字化时代急需建立新型风险管理体系，这就促进银行零售业务的平台化、生态化运营。
首先要重视数字化风控思维的建立，重视零售业务的风险防控。打破传统以产品价值为核心的模式，进而转变到平台驱动和场景应用的模式上来；打造零售业务流程化和数据化的闭环模式，创建银行内部客户信息和数据资源共享的生态系统。其次，掌握风险潜在发生的关键环节并对其进行具体梳理和评估。
全面掌握和遵守零售信贷业务、资产管理业务和理财市场业务等不同业务的监管要求，建立风险预警模型和贷款清收模型，识别可疑客户，提前捕捉信号并化解风险。最后，整体规划组织架构和管理流程机制，构建跨部门、跨条线的风险管理平台。
搭建全面的风控系统平台，特别关注银行零售业务转型可能带来的操作风险和信用风险，对零售业务过程进行全方位的监督管理，并将风险系统全部覆盖数据管制平台、信用经营平台、资产评价平台等基础设施。零售业务风险管理的机械化和细致化，加上管理部门的程序化和组织化，将极大地提高零售业务转型的风险防范能力。
三、扩展业务领域，加速产品创新
为打破零售业务转型中产品同质化严重的困境，需要银行扩展业务领域，打造差异化产品系列。首先，确立全面完善和科学标准的零售产品设计步骤。全面建立包括信息采集、产品研发、营销宣传、客户反响等步骤的产品创新流程，通过市场调研和实地考察等方式及时捕捉客户需求和市场变化来进行信息收集。
在研发产品时要尊重客户需求开发具有针对性的产品，并注重产品的方便、快捷和人性；在营销推广时根据追踪到的市场反映要及时完善修正产品，在收到市场反馈后能有效灵活调整产品的投放策略，每一个过程做到注重客户的体验感。其次，创新差异化产品，提高产品的不可复制性。
对不同年龄、性别、职业的客户设计有特色的联名卡、个贷产品、储蓄存款等创新零售产品，提高产品的针对性和新颖性，加大产品组合和包装力度，吸引客户兴趣，打动客户的心，扩大客户基础；如与药房合作对老年人推出尊老长寿卡，对创业客户提供“创业宝”，与美容院合作推出女性尊贵卡等。
最后，利用移动金融和互联网渠道拓展业务领域，加强对内对外合作。适时推出覆盖各种移动端的掌上银行产品，在不同场合对不同对象加快推广和应用；与微信、阿里巴巴、基金公司等企业合作，拓展业务领域，实施业务联动进行产品创新。
四、完善数字平台，加强精准营销
在零售业务转型中，兴业银行已着重对客户群体进行精细化分层，但对客户群体分层管理的营销模式仍待优化。银行传统的获客方式主要包括等客上门和拉客上门两种，由于这两种方式存在的弊端较为突出，如较高的人力场地成本和潜在机会成本、严重的客户私有化情况、长期的长尾客户留存率低等。
这些问题也直接影响银行零售业务营销渠道的延伸和升级，因此需要在数字化运营的潮流下完善数字平台，实现精准营销，从而在吸引客户的基础上留住客户。一方面，搭建系统的数字化营销平台，协同线上线下的全方位渠道。银行可将内外部数据资源优化整合，并预留外部数据接口实现银行零售业务智能化和一体化营销。
如兴业银行可在已有的客户分群基础上，利用智能营销平台设置标准化营销流程规则，它的平台系统将根据规则自动识别和维护新客户，定期对此群体进行业务营销和客户关怀。另一方面，利用大数据分析实施远程精准营销，打造“千人千面”的营销模式。
零售银行可依托大量的电销人员设置，使用大数据建模分析为不同客户甄别筛选合适的产品，再通过电销人员为客户进行精准推荐，可大大提高客户的满意度和忠诚度。因此，银行在发展零售业务时要积极利用大数据完善基础设施，利用数字平台提高营销水平。
五、明确网点定位，优化实体布局
在互联网金融的发展和疫情防控的要求下，银行客户群体逐渐更倾向于手机银行的业务办理和理财服务，但物理网点的存在依旧具有重要意义。网上银行只能帮助客户完成简单的业务操作，而实体网点不但可以为客户提供服务咨询和解疑答惑，还能满足其定制化理财方案和复杂业务办理的需求，因此各大商业银行的传统物理实体网点面对客户群功能需求的变化也亟需转型。
首先，明确物理网点的功能定位，它由传统的交易功能定位转变为综合功能服务定位，需要商业银行的网点建设要适应客户从线下转移到线上的使用习惯，打造双线立体的业务系统和服务体系。其次，银行要进行全方位的网点选址考察，并从客户调查、成本核算、未来发展等方面综合考虑网点布局，重点关注客户群体的分布和城市规划的布局。
要高瞻远瞩地建立网点，并有的放矢地逐步关闭盈利较差的营业网点可换成离行式自助银行。同时要注意网点建设和周围环境的匹配，与社区场景和商圈服务合作，如在网点设置咖啡厅为客户提供休息区域，在网点组织读书探讨会、商业论坛、运动兴趣分享等多元化社区活动而使网点增加文化属性。
最后，结合客户体验促进网点建设的多样化发展。如以提高客户感官体验为目标可以建立旗舰展示网点，为银行树立科技创新和高端专业的形象；如果以销售为目标，就可以在地铁站、社区、写字楼、商场区域附近建设以自助机具为主和以少量服务人员为辅的网点；为对客户提供全方位的综合服务则需要建立人工柜台和自助设备组合的网点等。
结语
近年来，为了打造有特色、数字化、高质量的零售银行，兴业银行坚定不移地走零售金融做大做强路线，正加速零售业务转型取得新成效。它深入实施零售战略转型，在挖掘高收益组织群体和深化金融客户基础方面有独特的优点，致力在银行同业中打造独树一帜的竞争优势。
虽然我国商业银行目前在零售业务转型方面进行了大量有益的探索实践，但仍有不少银行零售业务在转型发展过程中面临着阻碍。因此，本文选取兴业银行进行分析，从其零售业务的转型发展中得到经验启示和对策建议，为面临类似阻碍的其他商业银行零售业务转型提供参考借鉴至关重要。
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