知风云：2025年12月8日，中国冶金科工股份有限公司（以下简称“中国中冶”）宣布以606.76亿元出售中冶置业集团有限公司（以下简称“中冶置业”）、中国有色工程有限公司（以下简称“有色院”）、中冶集团铜锌有限公司（以下简称“中冶铜锌”）等资产给五矿地产控股有限公司（以下简称“五矿地产控股”）和中国五矿集团有限公司（以下简称“中国五矿”），交易规模极大。
这笔看似简单的“卖资产”的操作，实则是央企“聚焦主业、提质增效”的精准落子。在国企改革从“规模扩张”转向“质量提升”的关键阶段，中国中冶的“瘦身”不是被动“甩包袱”，而是主动“谋升级”。
下面将从“为何必须瘦”“如何精准瘦”“瘦身后的价值”这三个维度来分析下这笔交易，帮大家弄清央企专业化整合的逻辑。
1
为何必须“瘦身”
中国中冶的“瘦身”是政策导向与自身发展需要协同的主动选择。
作为“冶金建设国家队”，中国中冶的核心优势是钢铁、有色金属等工业设施的工程承包与技术服务，国内很多大型钢铁基地都出自它之手。
早年中国中冶多元化布局拓展了业务范围，陆续涉足房地产、有色金属开采等领域，现在需要进一步聚焦主业、提升资源配置效率。
同时，这与国企改革的政策导向高度契合。近年来，国务院国资委反复强调“央企要聚焦主责主业，严控非主业投资”，更是将“专业化整合”作为国企改革深化提升行动的核心任务之一。
中国中冶的资产剥离，正是对这一政策的快速响应，也是自身夯实核心竞争力、实现高质量发展的必然举措。
2
如何精准“瘦身”
对千亿级央企来说，非主业剥离绝非“一刀切卖资产”，“剥什么、卖给谁、怎么定价”都藏着大学问。中国中冶的这笔交易，每一步都体现了“精准施策”的改革思维，可以说是央企专业化整合的范本。
1、标的筛选：核心与非核心
此次剥离的资产分为两大类，一共覆盖5家公司100%股权、1家公司67.02%股权，每一项都经过严格筛选，遵循“非核心、低协同、低效益”三大核心标准，精准“断舍离”。
第一类是房地产资产（中冶置业），交易对价约312.37亿元。中冶置业虽为国有房地产企业中的中等规模企业，但与中国中冶的冶金主业几乎没有协同。
房地产企业需要的是土地资源和销售渠道，而中国中冶的优势在工业工程技术与施工能力，两者不仅无法互补，还存在资金争抢的问题。
第二类是有色金属开采资产，包括有色院、中冶铜锌等，合计对价294.40亿元。
这里要特别说明，中国中冶的核心是“冶金工程建设”，比如帮钢厂建高炉、帮矿山做开采设计，而“自己挖矿”属于上游资源业务，需要持续大额的资本投入，且受大宗商品价格波动影响极大，属于“重资产、高风险”业务。
值得注意的是，中国中冶保留了“有色与矿山工程建设”业务，这正是“剥离非核心、强化核心能力”的体现。丢的是“挖矿”的重资产，留的是“建矿”的技术优势，边界划分极为清晰，真正做到了“瘦身不丢核心能力”。
2、交易设计：体系内循环
这笔交易最精妙的地方，在于交易对手的选择和交易方式的设计——买方是控股股东中国五矿及其全资子公司五矿地产控股，交易方式为“全额现金交易”。这种“体系内现金交易”是兼顾“效率”与“公允”的最优解。
图1 中国中治股权结构图
资料来源：企查查
从效率上看，体系内交易可大幅降低沟通成本。不同于外部交易的反复谈判和信息核查，中国五矿与中国中冶同属一个集团体系，对标的资产价值、业务协同点都非常清楚，从10月启动尽调到12月8日公告，仅用2个月就完成全部流程，比同类外部交易节省至少一半时间。
从公允性上看，交易价格完全符合国资监管要求，也经过了第三方机构的严格评估。
以中冶置业为例，312.37亿元的对价不仅包含股权价值，还涵盖了中国中冶对其的461.64亿元债权，相当于“股权+债权”一并处置，避免了后续的债务纠纷；而有色类资产则参考了同期行业平均估值水平，确保国有资产不流失。
在交易方式上，中国中冶选择“全额现金交易”，而不是发行股份，这一设计直指核心需求——快速回笼资金。
606亿现金到账后，既能偿还高息债务，又能补充主业研发资金，比“以股换资产”更能解决当下的财务压力。
3
“瘦身”的三重价值
这笔交易的价值远不止“回笼资金”这么简单，它实现了“财务优化、主业强化、生态协同”的三重跃升，为央企改革提供了可复制的范本。
1、财务减负：从“高负债”到“轻装上阵”
交易完成后，中国中冶的财务报表将迎来质的改善。最直接的是资产负债率，预计从78.5%降至62.3%，下降超过16个百分点，脱离“高负债央企”的行列。
同时，461.64亿元的关联债权得以收回，现金流压力大幅缓解。
更重要的是资金使用效率的提升。中国中冶明确表示，606亿资金将主要投向“一核心、两主体、五特色”体系。
其中，一核心是冶金建设，两主体是新型工业化和新型城镇化，五特色包括工程服务、新型材料、高端装备、能源环保和数智应用业务。
按照这个规划，至少12亿元将用于冶金工程技术研发，比2024年全年研发投入增长50%，这将进一步巩固其在高炉建设、智能冶金等领域的技术领先地位。
2、主业聚焦：从“多元化”到“专业化”
剥离非核心资产后，中国中冶的业务结构变得非常清晰，聚焦冶金工程、高端基建、工业建筑等领域，成为中国五矿旗下“专注工程承包与新兴产业培育的核心平台”。这种定位调整带来两大好处：
一方面，资源集中度大幅提升。
过去管理层需要同时关注房地产销售、有色金属价格波动和冶金工程进度，精力比较分散；现在可以将全部的管理资源投向主业，比如针对钢铁企业“绿色转型”需求，集中资源研发低碳冶金工程方案。
另一方面，资本市场估值逻辑重构。
此前中国中冶因业务庞杂，被资本市场归为“综合类央企”，估值中枢仅8倍PE。
剥离地产和有色资产后，将被重新定位为“专业工程龙头”，参考同类企业12-15倍的PE水平，其市值有望从当前的667亿元向1200亿元突破，实现国有资产的大幅增值。
3、集团协同：从“内部竞争”到“协同共赢”
这笔交易不仅利好中国中冶，更优化了中国五矿的整体产业布局，实现了“1+1>2”的协同效应。
中国五矿本身就是国内最大的有色金属集团，接手中国中冶的有色开采资产后，可以整合内部资源，避免“中国中冶挖矿、中国五矿也挖矿”的同质化竞争。
而五矿地产控股作为中国五矿的地产平台，接手中冶置业后，可快速补充项目储备，实现地产板块的规模扩张。
更重要的是，集团内部形成了“产业链闭环”。
中国五矿负责有色金属开采，中国中冶负责矿山和冶炼厂建设，五矿地产控股负责产业园区配套，三者从“各自为战”变为“协同作战”，共同构建起“资源—工程—配套”的全产业链生态，这种协同效应带来的长期价值，远超过单一资产的独立运营。
4
改革启示
中国中冶的606亿“瘦身”，为正在推进的国企深化改革提供了宝贵经验，核心可总结为四条：
第一，主业定位要“准”。必须清晰界定“核心业务”与“非核心业务”，核心业务应符合国家战略、具备竞争优势、能持续盈利，而非核心业务哪怕短期盈利，如果与主业协同度低，也要果断剥离。
第二，标的筛选要“精”。非核心资产剥离要遵循“非核心、低协同、低效益”标准，避免“一刀切”，确保瘦身不丢核心能力。
第三，交易结构要“适配”。根据企业需求选择交易方式，若需快速回笼资金，优先现金交易；若需优化股权结构，可采用“资产置换+股份发行”。
第四，协同整合要“顺”。优先通过集团内部协同实现资产剥离，既能降低交易成本，又能实现资源优化配置。
当前国企改革已进入“提质增效”的新阶段，敢于做“减法”，才能在核心赛道上实现“加法”甚至“乘法”的突破，这正是国企专业化整合的改革智慧。