永辉超市诞生于2001年，在经历了近十年的发展后于2010年12月15日在A股成功上市，至今经历了20余年的发展，已成为全国500强企业之一。
截止2022年1月，永辉超市拥有已开业自营店1068家，还有148家正在筹建的门店，其门店覆盖近30个省份的五百多个城市。
在发展壮大过程中，永辉超市积极投入社会公益事业，通过各项公益活动向社会捐赠了数亿元资金和物资，在履行社会责任中始终发挥着骨干示范作用。
一、永辉超市的经营特点
(1)加速门店拓展，跨省发展
跨省发展，加速全国化布局是永辉超市的战略追求。
国内新冠疫情防控局面好转的同时，永辉超市也进一步加快了扩张速度。
仅2019年12月，就新开设了三十多家门店。
近年来，永辉超市一直致力于扩张线下门店，从2013年的288家拓展到现在的1068家，跨越了29个省份，遍布在全国的585个城市，其线下门店主要集中于华东和西南地区。
(2)打造生鲜特色，建设自有品牌
永辉超市以其独具特色的生鲜经营以及优质平价的商品被誉为“百姓永辉”，致力于打造以生鲜产品为基础、以消费者为中心的全渠道数字零售平台。
此外，永辉超市还自创田趣、永辉农场、Ofresh等深受欢迎的品牌，通过营销与精准定位，扩大品牌影响力，成功完成自有品牌的建设。
在2020年，实现自有品牌销售总额同比增长近50%，在营业收入中的占比也有所提升。
二、永辉超市的供应链体系及成本构成
（一）永辉超市的供应链体系
永辉超市的供应链是以零售商为主导的供应链，区别于制造商主导的推动式供应链，它是一种拉动式供应链。
因此，永辉超市掌握了其供应链上的主导权，在选择供应商时更为自由。
从传统零售企业转型为新零售企业，永辉超市经营的本质仍然是通过向消费者售卖商品、服务和体验等。
从而获取它们与成本之间的差价，进而为企业创造价值，增加企业的经济效益。
企业为了实现企业价值最大化，各个环节的成本成了供应链上重点关注的对象。
换言之，零售企业需要通过合理控制供应链上的成本，确保企业价值最大化的实现。
永辉超市从一开始的“农改超”发展到现在的“生鲜之王”，离不开供应链赋予的优势。
区别于传统的农产品流通模式，永辉超市的供应链模式以“源地、产品质量、品牌”为核心内容。
以“源地直采+区域直采+自营品牌”为三重经营管理模式，形成了自有的供应链优势，致力于提高生鲜体系的标准，发展标准化的现代供应链。
（二）永辉超市的供应链成本构成
供应链成本根据不同的行业、不同的领域，其划分标准也有所不同，但成本构成的本质内容基本是一致的。
零售商作为供应链上的中间环节，通常不会有产品的设计和生产成本，占据主要地位是采购环节产生的成本，其次是物流仓储环节以及再加工环节产生的成本等。
永辉超市作为零售企业，属于供应链上的零售商，位于中间环节，其供应链成本不仅涉及企业内部的活动，还跟供应链上各个组织间的关联活动有关。
三、永辉超市供应链成本控制问题及成因分析
（一）永辉超市供应链成本控制问题分析
1.直采成本控制难度大
(1)采购队伍庞大，人工成本偏高
永辉超市的生鲜采购采用直采模式，生鲜采购队伍庞大。
区别于传统零售业的供应链模式，永辉超市基于新零售模式对供应链进行了重构，减少了一些环节，缩短了供应链流程。
因此需要与农户以及农业基地之间共同完成采购环节的质监管理工作。
但农户和农业基地存在专业人才不足、管理分散以及质控能力有限等局限性。
其质量检验管理工作难以达到大型超市的质量要求，因此在超市入库后的工作量也会相应增加。
同时，农户和农业基地的地域分布较为分散，不利于集中管理，买手团队需要跑遍全国各地，管理难度也随之加大，导致采购结构体系臃肿，采购的人工成本攀升。
(2)专业人才缺乏
在采购管理方面，高素质的专业采购人员的匮乏也是永辉超市目前存在的主要问题所在。
从企业所有人员的专业结构性分析，2018年至2020年三年期间，永辉超市的营运人员比例均达到了九成以上。
而且近几年学历为本科以下的员工，其比例均约为95%，意味着高学历的员工占比仅约为5%。
尽管一个员工的文凭高低并不能绝对代表着其学习能力的高低。
但研究表明，大部分接受过高等教育的素质人才，在学习新知识和技能时，其接受程度往往超过止步于高等教育的人，并能够在已有理论知识的基础上进行再创造。
对于永辉超市而言，人才储备不足无疑会成为其发展壮大途中的拦路虎。
2.仓储运输成本居高不下
虽然永辉超市近年来致力于加强自建物流的建设，在一定程度上通过减少运输过程中的损耗来降低运输成本，但其成效却有待加强。
其问题主要体现在：
(1)冷链运输依赖第三方
虽然永辉超市积极探索自建物流中心，目前已具备33个配送中心。
但作为零售业的巨头，且处于转型新零售的状态，永辉超市的业务规模庞大。
其配送中心的规模远不足以满足其在运输方面的强大需求，尤其是冷链运输，仍然需要依赖第三方物流。
与第三方合作就意味着产生交易成本，而且第三方物流配送体系的选择繁多。
与之交易的成本居高，同时还会带来存货周转慢和总资产周转率下降等问题。
(2)物流运输设备现代化水平低
永辉超市的物流中心还未实现全面智能运行的状态，为保证物流工作的顺利进行，需要投入大量的人力；
且有些运输设备无法满足新业态的发展要求，严重影响了物流运输的效率；
加之有些运输目的地比较偏远，而生鲜产品不同于其他类型的产品。
其易变质、易腐烂的特点使其在运输环节对物流技术的要求比其他类型的产品更高，导致产品损耗大，成本高等问题。
运输及仓储服务费逐年大幅增加，在物流运输方面，永辉超市存在成本居高不下、流程繁琐、运输效率低等问题。
关于仓储方面，永辉超市的热销商品与滞销商品分别存在进货不及时、积压严重等问题，这体现出其库存管理成效不理想。
3.门店扩张成本高昂
近年来，大多商超因疫情影响，纷纷停下了扩张的步伐。
但永辉超市却不然，在宏观经济增速放缓的市场环境中，仍然坚持全国性的扩大规模，不断开设新门店，发展新业态。
目前已突破上千家门店，覆盖29个省市地区，主要集中在华东以及西南地区。
短期内开设大量的新门店，企业不仅需要投入大量的设备，还需要投入大量的人力，大规模的扩张意味着大量的投资。
且前期回报慢，大部分的新开门店还无法实现盈利，处于入不敷出的状态，而且这给永辉超市造成了巨大的成本压力。
4.供应商质量成本控制难
(1)非增值性成本增加
近年来，永辉超市因食品安全问题登上黑榜的事情时有发生，成立于2001年的永辉超市，依靠其特色的生鲜经营，成了超市行业的龙头企业。
近年来，其线下卖场就先后受到电商和新零售的冲击，在行业中的竞争力被削弱，此时食品安全问题的出现无疑是雪上加霜。
这反映出其食品安全管控落后于扩张的步伐，管控效果不佳，导致质量成本上升。
(2)供应商质量成本较高
供应链上游环节管控不到位，会直接导致供应商质量成本的上升。
永辉超市属于供应链上的零售商，其上游包括提供货源的农户和农业基地等。
在挑选合作对象时，永辉超市大多根据以往经验开展，无法摆脱固定思维，存在对供应商的设立标准不明确和不够细化等问题。
而且，目前永辉超市在新零售模式的影响下，正处于积极发展新业态的阶段。
以农户和农业基地为主的采购方式逐渐无法适应永辉超市对产品多元化的大量需求。
此外，永辉超市还缺乏符合新零售模式发展要求的上游联盟。
在选择供应商时存在随机性，供应链的上游环节管控不到位，出现供应链上游成本居高不下。
5.客户维系成本较高
(1)客户环节成本界定不清晰
客户环节成本主要来源于新客户的获取和老客户的保持。
永辉超市目前还没有给出这一环节成本的具体范围，存在界定不清晰、核算不及时等问题。
永辉超市关于后续赔偿和客户满意度，并未予以披露，不利于全面分析客户维系成本。
(2)获客成本高
在客户运营方面，逐年下降的会员贡献表示，永辉超市会员人数虽然在逐年增加，但客户的购买率以及购买额都不够理想。
虽然企业投入了大量的营销费用，但却未实现销售额的相应增长。
此外，永辉超市关于售后服务的工作还不到位，对于后续发生的突发事件缺乏相应的解决与补救措施，客户反馈机制不完善。
无法贴合消费者需求，不利于维护消费者的利益，不仅出现潜在客户获取受阻，甚至出现已有客户流失、复购率下降的情况，最后客户黏性减弱，获客成本随之增加。