今天咱们聊一聊，永辉超市出现供应链成本控制问题的原因是什么？
一、直采模式运用有限，人才制度不健全
永辉超市采购的商品主要包括生鲜、加工、食品等产品，生鲜产品采用直采模式，直接从源头上收集，并与制造商合作；
食品用品则是通过厂家直销或是分销商进行采购，与合作伙伴达成战略协作关系。
其中生鲜及加工的成本占比略低于食品用品成本占比。
这表示永辉超市只有不到一半的商品采用的是直采模式，超过一半的商品采用的仍然是通过中介进行的采购的传统模式。
虽然直采可以免去中间流程解放供应链，从而有效降低采购成本。
但永辉超市采用的直采模式目前只适用于生鲜产品，这也限制了采购成本控制的成果。
直采模式的管理需要引进专业人才，永辉超市缺乏系统规范的人才引进制度，对适应新零售发展的专业人才的引进力度有待加强。
被忽视的人力资源管理是帮助企业注入新鲜活力的导管，然而永辉超市未能给予足够的重视，导致人才招聘的结果不如意。
二、冷链发展投资回收期长，信息不匹配
在“新零售”席卷了整个零售业后，永辉超市迈上了由传统零售向新零售转型的道路，“超级物种”的开业意味着永辉超市新业态的开启。
这对永辉超市的线下仓储运输条件提出了新要求，因此，冷链技术的提高成了永辉超市发展的重头。
相较于一些欧美国家，我国的冷链技术发展还不够成熟，市场上较为稀缺。
俗话说，物以稀为贵，因而国内的冷链运输价格较高。
对此，永辉超市持续加大对物流中心的建设，截止2021年6月，永辉超市配备了14个定温配送中心，在冷链发展上投入巨大。
但由于冷链技术的发展是个缓慢的过程，存在前期投入大，回报慢等问题，这无疑会加大永辉超市的仓储运输成本压力。
2020年永辉超市自建的冷库面积几乎与定制租赁冷库积大致相等，均为60000平方米左右，这表明永辉超市在冷链物流方面有近一半仍然是依靠第三方。
虽然国家对冷链物流投入很多专项资金，但冷链技术的发展需要循序渐进，永辉超市的冷链技术虽然较前几年有了很大进展。
尤其是2020年，仅这一年自建新增建的冷库面积就高达26370平方米，超过了总自建冷库面积的三分之一。
但永辉超市的自建物流仍不能满足自身庞大的物流运输需求，还需依赖第三方。
尽管永辉超市致力于寻求物流体系以及供应链体系的高效发展。
但成效有限，因配送系统不完善导致的食品安全问题时有发生。
出现大量生鲜产品的非正常损耗，导致不必要的经济损失。
此外，永辉超市物流配送中心的职能过于繁杂，存在本末倒置的问题。
配送这一基本职能未能予以该有的重视，导致物流配送成本居高不下。
同时，永辉超市供应链上下游的库存信息不同步，导致补货不及时、库存积压。
这源于物流信息系统的不完善，供应链上下游环节存在信息偏差，又由于各自的认知水平存在差距，就会出现供需双方掌握的信息不匹配。
供应方无法正确预判需求方的需求量，而需求方无法及时的向供应方提供准确的订单量；
而且永辉超市企业内部由于库存管理不到位，采购部门对各大门店销售情况和需求了解不及时，进货信息存在偏差。
采购计划不准确，最终出现补货不及时以及库存积压等问题。
三、扩张速度过快，闭店率高涨
顺应“新零售”模式发展的趋势，永辉超市试图通过扩快速扩张抢占“新零售”的市场先机。
扩张不只在于门店数量的增加，还在于新业态的拓展。
自2017年“超级物种”的推出，永辉超市开启了新零售模式的探索，陆续开设了多个业务板块。
在业内收获了一波好评，并吸引了一批大型企业的投资，例如腾讯和京东等。
在短短两年时间里，永辉超市新设mini店近600家，此外还新增了多家超级物种和永辉生活。
永辉超市通过不断构建供应链，顺应线上平台和线下实体融合发展的“新零售”模式，探索初期，其盈利能力确实有所提高。
但其扩张速度过快，短时间内门店数迅速增加，为适应新零售模式的发展，需要给各大门店配备智慧型设施，并同时升级物流平台等。
此外，开设的新门店大多属于对新业态的开拓，为了满足新零售模式的发展要求，除了普通门店需配备的各项设施外，还需要大量额外的投入，比如：
APP的开发和运营、新型人才的引进和培养、满足消费升级的物流平台的建立以及促销推广活动的创办等。
无论哪个环节都需要投入大量的资金，且该项投资的回报较慢，短期内无法实现盈利，在一定程度上给企业带来了成本压力。
而且，在扩张过程中，因区域差异存在需求量差异，门店分布过于密集会不利于仓储成本的控制。
开设在一、二线城市的门店租金偏高，而在人口密度低、消费能力有限的二、三线城市的门店，存在生鲜产品销量不高、因距离远运输成本相应较高等问题。
永辉超市近年来致力于规模扩张，但其闭店率也在一路走高。
社区团购的冲击带来了市场下沉，导致永辉超市在“新零售”模式的发展中竞争优势不明显。
像永辉生活APP在手机应用市场的评分仅为3.6分，APP会员数约为5000万。
相比盒马鲜生以及叮咚买菜，生鲜业务在消费群体中不具优势，最终导致大规模闭店，闭店率持续升高。
截止2020年年底，永辉超市的mini店就缩减到了156家，闭店率高达60%，这样大规模的扩张和闭店，无疑会导致企业资源的大量浪费，最终造成巨大损失，增加企业经营成本。
四、上游质量监管不到位，供应商更换频繁
上游环节的质检工作未得到落实，前期预防工作不到位，质量门槛不高，导致内外部损失提高。
受地域气候影响，生鲜产品因其易损耗的特质，质监工作需要大量投入，导致浪费大量资源；
由于农业基地、农户过于分散，遍布在全国各个地区，不利于集中管理，对供应商管理受限，造成供应商质量成本控制效果不佳。
此外，对生产基地、养殖场以及小规模农户监管投入不够。
于其质检小组的缺失以及质检条件不高，永辉超市对其未能充分发挥监督职能且未及时发现其质量问题。
农户经验和水平不稳定，又由于利益驱使，出现违规使用农药化肥、导致农产品质量问题，生产的产品达不到质量要求，后续成本增加。
作为供应链上的零售商，永辉超市依赖上游的合作企业提供货源，其中包括农民合作社、养殖场以及各大厂商等。
目前，永辉超市的生鲜产品采用的是直采模式，即从源头或基地进行直接采购，省略了各层级分销商的中间环节。
其中近八成的生鲜产品由产地直供，虽然通过缩短供应链流程节约了一定的成本。
但永辉超市在选择供应商时，还存在信息获取不及时、对供应商的实际情况了解不够清晰等问题。
在选择供应商时过于关注价格而忽视质量，未能从长远的角度出发，把供应商的发展潜力纳入考量，为了压缩成本，有时会过分压低价格。
导致合作关系不稳定，供应商更换频繁，造成供应商调研成本增加。
新零售时代，由于互联网技术的不断成熟，新兴消费业态迅猛发展，随之而来的是80后、90后以及00后等消费主力开始兴起享受型、精神型消费。
对个性消费、教育文娱等需求不断提高，这一消费主力对消费追求的提高为消费升级奠定了基础。
为适应日益变化的消费环境，满足客户的消费需求，迎合客户的消费习惯。
零售业需要演化出多种结合互联网技术的新型业态，这给实体零售带来了很大的挑战。
由传统零售向新零售转型的永辉超市为了实现数字化转型和供应链优化，适应消费升级的市场环境，自然免不了迎接挑战。
不同于制造商主导的“推式”供应链，“新零售”模式下的供应链是一种逆向重构的拉动式供应链。
新零售其价值创造模式从以企业为中心转变为以消费者为中心，依托大数据分析技术预测消费者需求，进行个性化推荐，增强客户购物体验。
对此，永辉超市在已有的线下零售基础上，需要开发线上零售渠道从中获客。
线上渠道的开发意味着永辉超市需要进入一个全新的领域，从专业人才的储备、APP的开发以及维护都需要有较大的投入，这无疑会增加其获客成本。
为了全面推进全渠道模式的发展战略，顺应消费升级的发展趋势，抓住市场上的消费主力。
永辉超市加大在供应链的数字化升级上的投入，对门店进行升级改造并同时发展新业态，这些举措都给永辉超市带来了很大的获客成本压力。
受社区团购冲击的影响，永辉超市的客户转化率还不够理想。
由于当下消费主力热衷的消费形式不同于以往的传统购物模式，他们更倾向于省时省力的便捷购物方式。
且社区团购凭借快速价优的服务赢得了广大消费者的青睐，正因为贴合当下购物主体的消费需求，社区团购迅速抢占了生鲜市场，给超市带来沉重一击。