有“超市一哥”美称的永辉成立于2001年，和她同时代的优秀连锁超市一样，营收连续十多年保持高速增长。
但这样的高速增长停在了2019年——中国连锁经营协会发布的中国超市100强显示，这一年永辉超市的门店数量达到了1440家的顶峰；而其市值则在2018年超过1100亿元。在千店千亿的光环下，2019年，永辉超市一跃成为中国民营企业500强。
好日子仅仅维系了两年。
2021年，永辉超市遭遇滑铁卢，出现上市11年来首次年度亏损，且亏损一直延续至今。
一路狂飙的故事戛然而止，永辉究竟怎么了？
01
迷途“新零售”
生鲜电商的崛起，给传统实体商超带来生存挑战甚至危机，永辉看到这一点并试图做出改变。
梳理永辉近几年的动作，可以发现她把改变的重点放在了新业态的打造上。
2017年初，永辉拟新开Bravo店超过100家、新开超级物种24家，当年年底超额完成目标；到了2018年画风突变，计划新开超级物种、永辉生活数量分别是100家、1000家，但当年年报，并未公布超级物种、永辉生活新店数量，原因是永辉在当年剥离了永辉云创科技有限公司，即云创业务，该业务亏损严重。
2018年以来，社区电商竞争渐趋激烈，为了应对社区生鲜店，永辉又开始新探索，2019年初，永辉提出探索“mini店”，对标社区生鲜店，当年新开“mini店”573家；但好景不长，“mini店”在2020年大量关闭，当年年底仅剩156家。
很显然，探索效果并不理想。
甚至时任永辉CTO、副总裁的李松峰（现任永辉超市CEO）在公开场合承认“超级物种”是永辉走过的弯路。
在新零售业务上举棋不定，找不准方向，同时又盲目追求开店扩张，是永辉超市一直存在的问题。
曾在永辉云创工作过一段时间，现任招商证券分析师的刘海洋认为，“永辉希望在速度和规模上打败对手，但效果却适得其反。究其原因，一是盲目追求速度牺牲了质量，超级物种、永辉生活店、永辉mini店都在疯狂扩张之后关掉不少；二是边际递减效应先于规模效应到来，线上营收未能补足线下开店过多引起的坪效下降。”
更为要命的是，盲目扩张使得永辉的管理力急剧下降，近段时间以来屡屡因门店管理传出负面消息，造成消费者对永辉超市的信任缺失。在第三方投诉平台黑猫投诉上，有关永辉超市的投诉大多都是与永辉超市的内部人员管理有关，比如永辉超市举办的正价买茅台活动内部员工消化、服务态度差等。
“这表明永辉超市的管理开始滑坡。管理能力因为盲目扩张而下降，长此以往永辉超市无疑会逐渐失去消费者的信任，其多年建立起的企业形象也将受到影响。”刘海洋认为，“这对永辉的影响将更为致命。”
02
救命稻草？
2021年，永辉又来了一次急转弯。
放弃了以“超级物种”为代表的高端新零售路线后，永辉开始把“以平价、亲民为特色的仓储店”作为主打业态。
2021年5月，永辉超市在原有大店的基础上进行调整改造，5个月内就开出50多家仓储店。
但与这一业态的典型代表Costco和山姆会员店不同的是，永辉仓储店并不需要购买会员。尽管永辉超市并未年报中公布2022年仓储店经营状况，但一位熟悉永辉的业内人士透露，“仓储店的单店模型尚未迭代成熟，但改造成功推动公司利润端改善，且后续在自有品牌推进等仍有进一步改进空间。”
这等于委婉地透露，截至目前永辉仓储店并未盈利。
相比于其他仓储会员店，如山姆和Costco，永辉的特点是不收取会员费，也没有大包装或量贩式售卖方式，更像是一个没什么门槛的仓储型超市。
永辉对于仓储会员店模式的“改革”，也引发了市场诸多争议。
毕竟山姆之所以可以把仓储会员店玩成功，每年用户需缴纳的会员费，其实也是企业甄选客群的关键。通过高品质、高服务提高用户粘性，同时通过打造“爆品”及自有品牌提高产品的核心竞争力与毛利率。
永辉在一份中期策略会纪要中称，并不是所有门店都适合改造为仓储店，门店更为重要的是品类的精选和优化过程。这等于永辉自己也承认了其在仓储店这一业态的探索上并不顺利。
“仓储会员店并不是表面上的大包装、低SKU，也不是雷同的爆品平替，其背后的库存周转速度、供应链、选品、客群定位等核心逻辑才是真正的竞争力。”北京工商大学教授洪涛认为，“对国内仓储超市玩家来说，与其马不停蹄地拓店，不如梳理清楚仓储超市背后的逻辑后再行拓展，或许更有利于长远的发展。”
或许永辉也意识到了这一点，在下场试水开设仓储型卖场一年多后，永辉首次关掉了其中一家，并放缓了仓储店的扩张步伐。
“实际上，从永辉发展历程看，除了经典的大卖场门店，其不断对新业态进行尝试，此前的超级物种、永辉mini等门店形态，mini门店甚至在全国扩张到了上千家。”刘海洋表示，“按照商业的逻辑，在无法得到成功验证时便会关店止损是正常的举措，但问题是永辉却是多次失败，这不免让人唏嘘。”
或许永辉超市已经习惯了在新业态上磕磕绊绊了。
03
不复当年
在商超行业里，永辉曾是引领者。
是永辉率先用生鲜做主导，让大卖场走出了差异化发展路径。
公开资料显示，2001年3月，福州第一家生鲜超市福州永辉屏西店开业，其中生鲜区的经营面积占到整个超市的一半多。这让永辉避开了与巨头的直接对抗，并逐渐从福建走向全国。
2015年前后，永辉就宣布将“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”，并推出“全员合伙人”制度。
在合伙人制度下，基层经营者或执行者对于超出自身业绩指标的收益，可以与总部按照一定比例共同分配；这一模式让永辉多年保持了营收净利双增长，成为门店数过千市值过千亿的“超市一哥”。
但在新零售时代，永辉开始掉队。
永辉超级物种、永辉mini店、永辉生活APP、仓储店，新零售的每一步，永辉都没有拉下，但却都没有做好，“一番折腾”之后，永辉的转型之路并未迎来好结局。
曾经的商超龙头，在新的竞争环境下，难现当年的引领之势。
当然，永辉也在谋求转机。
果断收缩甚至砍掉不挣钱的所谓“新业态”，夯实线下门店、加大科技投入，变革组织架构，永辉的转型路径指向了其掌门人张轩松对永辉的未来定位：回到民生超市原点、推进数字化转型、加强科技和供应链能力。
这注定是长期工程，永辉需要时间；但市场留给永辉的时间却不多了。
6月27日-28日