有“招数”，讲“套路”，练“内功”。
如相关业内人士所言，当前大型银行的竞争主要是体系型竞争，未来能够胜出的一定是战略性、差异化的竞争。
那么，战略性、差异化之路应该怎么走？各大银行审时度势，正在探索适合自身的经营之路。
作为具有强大综合竞争力的全国性商业银行，中信银行于2021年10月推出“342强核行动”，对“中信银行下一步怎么做”进行了详细的安排和部署。
其中，“3”是构建财富管理、资产管理、综合融资“三大核心能力”；“4”是筑牢数字化转型、中信协同、风控体系、企业文化“四大发展支柱”；“2”是夯实科技和人才“两大经营基座”。
对于“342”之间的逻辑关系，中信银行副行长王康日前在参加业内活动时做了相关阐释。他认为，可以把“342”比作金庸武侠小说的修炼“武功”：首先，要有“招数”；其次，“招数”能不能发挥出威力，还需要在实战中把一招一式有机串联成“套路”来支撑；第三，“招数”和“套路”，都是外向的，只能应付一般的高手，要想成为顶尖的高手，还要苦练“内功”。
如今，“342强核行动”推出近一年，成果如何，中信银行近日披露的2022年年中“答卷”给出答案。
财报显示，截至报告期末，中信银行资产总额8.28万亿元，比去年末增长2.92%；存、贷款规模双双突破5万亿元大关。
经营效益方面，报告期内，中信银行实现营业收入1083.94亿元，同比增长2.65%；实现非利息净收入345.46亿元，同比增长9.64%，非利息收入占比升至31.87%，同比提高2.03个百分点；实现归属于本行股东的净利润325.24亿元，同比增长12.03%。
从数据来看，在“342强核行动”的战略指引下，中信银行正呈现出稳中向好的发展态势。而基于上述“342”之间逻辑关系的关键词，中信银行是如何有“招数”、讲“套路”、练“内功”的呢？
“招数”。综合融资、资产管理、财富管理便是中信银行接受实战、迅速应变的“招数”，是应对市场挑战的利器。
综合融资。中信银行即利用商行+投行、表内+表外、本币+外币、境内+境外、本行+子公司的金融资源联动互补，为客户提供全链条、全周期、全方位的一揽子综合金融解决方案。截至2022年6月末，中信银行综合融资余额12.15万亿元，较上年末增长5.9%。
资产管理。中信银行依托自身对公客户资源和强大的资产组合能力，为理财子公司提供独特、优质的投资标的和项目，持续做大资产规模。截至2022年6月末，中信银行理财总规模1.65万亿元，其中新产品规模1.55万亿元，占比提升至93.92%；非货币固收类产品规模增长3318.07亿元，位列股份制银行理财子公司前列。
财富管理。去年以来中信银行零售业务完成了总行零售板块组织架构调整，新成立了财富管理部，形成了各专业部门协作分工的架构体系，开启零售第二增长曲线。此外，中信银行联合中信集团旗下金融子公司，打出了“中信幸福财富”品牌，更加关注客户在全生命周期的财富管理需求。截至报告期末，中信银行个人客户管理资产余额（含市值）达3.70万亿元，较上年末增长6.49%。
同时，在“强核行动”推动下，近期中信银行公司板块提出“五新四强”工程，零售板块提出“一体两翼三全四环五主”新版图，金融市场板块提出的同业客户一体化，这些都是应对市场变化、满足客户需求的具体“招数”。
“套路”。中信协同、数字化转型、风控体系、企业文化“四大发展支柱”，就是支撑“招数”发挥威力的“套路”。
中信协同。今年3月，央行批准了中国中信金融控股有限公司（下称“中信金控”）和北京金融控股集团有限公司的金融控股公司设立许可。7月，中信金控正式成立。目前，中信金控旗下已持有中信银行、中信证券、中信保诚人寿等金融机构的股权，这些都为中信协同创造了更为有利的条件。
从数据便可窥一二。2022年半年报显示，中信银行作为集团协同的主平台，依托中信集团的协同优势，对战略客户逐户定制综合金融服务方案，创新供应链金融产品，精简业务流程，扩大业务授权并配置差异化资源，战略客户存款日均余额13,296.09亿元，较上年同期增长3.16%。同时，中信银行资产托管业务深化集团协同，大力推进与中信集团协同机制建设，与中信证券、中信信托、中信建投、中信保诚四家单位及其下属子公司新增产品托管规模合计7,794.49亿元。截至报告期末，中信银行托管规模首次突破12万亿元大关，达到12.82万亿元，较上年末增加1.45万亿元。
数字化转型。银行业的数字化转型，牵一发而动全身，需要从全行的战略高度推进。为此，中信银行成立全行级数字化转型办公室，全力推进各专题板块数字化转型。同时，为适配数字化转型需要，2022年初，中信银行在原有信息技术“一部两中心”组织架构基础上，新设立了一级部门——大数据中心，并已整合近千人的大数据团队，与业务板块联动，形成业务、技术、数据的“三角”架构，协同推进全行数据服务能力扎实落地，打造全行级数字化能力中心。
此外，中信银行还发布《中信银行数字化转型实施方案》，提出按照“客户需求—前台响应—中台赋能—后台驱动”的价值链条，推动全行“能力建设”和“组织变革”，以战略为牵引，明确数字化战术打法。
在明确了数字化转型的具体方向以后，中信银行重点围绕数据自助消费、业务系统数字化、业务流程数字化三大主线，建设企业级数据能力，全面搭建安全可靠的数字基建，进一步强化自身数字化经营能力。
风控体系。中信银行在风险管理方面强化板块内部协同，由风险管理部统筹牵头、相关部门各司其职，牢牢守住风险管理底线，风控体系已日臻完善，建立起了覆盖全机构、全客户、全产品、全流程的统一授信体系，建立了专职审批人制，实施行业研究、授信政策、审批标准、营销指引、资源配置的“五策合一”。
2022年半年报数据显示，报告期内，中信银行不良贷款保持“双降”。截至报告期末，中信银行不良贷款余额655.20亿元，比上年末减少19.39亿元，下降2.87%；不良贷款率1.31%，比上年末下降0.08个百分点；拨备覆盖率197.15%，比上年末上升17.08个百分点；贷款拨备率2.58%，比上年末上升0.08个百分点。
企业文化。战略关乎全局，关乎银行的生死存亡，而企业文化是战略实现的重要支撑。成立30年以来，中信银行在传承中信集团核心价值理念和文化风格的基础上，结合实际构建了具有自身特色的企业文化体系，探索形成了“文化治行”模式，为打造中信银行核心竞争力提供了强大的文化支持。比如，2015年，经过广泛征求意见和总行党委集体讨论，中信银行制定了《中信银行企业文化建设三年规划（2015-2017年）》，为推进中信银行企业文化落地奠定了基础。2017年，中信银行再次提出了强化“五个意识”和提升“六种能力”的要求，推动全行干部员工在日常工作中践行文化。
内功。“科技和人才”两大经营基座就是支撑“招数”和“套路”的“内功”，只有练好内功才能打好持久战、行稳致远。
中信银行高度重视数字化人才队伍梯队建设，不断加强人才引进力度，着力打造一支由领军人才、科创精英、技术专家、骨干尖兵等构成的结构合理、素质优良、赋能有力的数字化转型人才队伍。
此外，该行全面升级数字化认知。依托全行数字化学院，以“战训结合”的方式，体系化强化数字化专业人才培养，提升员工数字化思维，鼓励员工大胆创新，为一线业务和客户提供数字化解决方案。截至2022年6月末，中信银行科技人数达4180人，科技人员占比达7.6%。
结语
面对复杂多变的国内外经济环境以及反反复复的疫情，如今35岁的中信银行不免也在经历着来自行业变革、业务转型等方面的巨大考验，这或许是它别样的“中年危机”。
但以不变应万变，变的是战术，不变的是初心。拥有王者之心的中信银行，终将麾出王者之师，而“中年危机”也可以精彩诠释。
在8月26日举办的半年报线上发布会上，中信银行副董事长、执行董事、行长方合英表示，下半年中信银行将继续抓投放、抓息差、抓中收、抓质量、抓客户、抓体系，把“342强核行动”继续往前推进，同时在科技的组织力、激励约束机制方面进行一些改革，全面推动业务发展。