唐杰雄，文灿集团股份有限公司（下称“文灿”）董事长。每个月，他至少参加一次远程经营管理会议。会议连线的另一头，是远在法国的百炼集团管理层。
这是佛山制造逆风“出海”的图景。2020年，新冠疫情的暴发年，在当年一季度中企海外并购创下近十年单季度最低值下，在被誉为车市下行大年里，文灿却选择了“冬天”投资——以接近20亿元并购法国百炼集团。
在这条充斥了各类失败者的跨国并购赛道上，文灿上演了逆袭的故事。这起从一开始不被大多数人看好的并购案，如今成为公认的成功案例。在完成并购两年后，法国百炼业绩创下新高，在并表后还带动母公司文灿业绩的飘红，去年文灿净利营收实现两位数增长，今年一季度净利更是同比增长58.2%。
有意思的是，这起并购案的标的价格还一度因为疫情而降价。这似乎更彰显文灿在彼时选择逆流而上的智慧。回顾这起看似一意孤行的并购逆袭，唐杰雄认为除了要把握住风险底线，最重要的一句心得是“别人看不看好不重要，最重要的是你要想清楚为什么而并购。”
文灿压铸并购百炼集团。
“当时各方都不看好我们这起并购案。”唐杰雄回忆道。
这是一起发生在“冬天”里的投资。2019年12月，文灿发布公告称，公司拟收购法国百炼集团公司，总交易对价为2.513欧元。
公开资料显示，文灿股份主要从事汽车铝合金精密压铸件的研发、生产和销售，于2018年4月登陆上交所上市。从经营层面上看，拟收购的法国百炼公司与文灿主营业务上较为一致。公告中称，百炼集团在全球拥有12处制造基地，拥有从产品设计、模具设计与制造、样件制作、到零部件铸造加工的完整生产体系。
但2019年，可是“车市寒冬年”。这一年，德国汽车工业协会曾预测，当年的全球汽车销量将会下降410万辆到8010万辆。该协会当时还认为，到了2020年也会继续下滑。
事实证明，后来的情况比想象中还要糟糕。2020年初，新冠疫情迅速在全球蔓延。受疫情的双重影响，全球车市遭遇重挫。数据显示，2021年全球汽车销量约7000万辆，仅相当于2019年的9成左右。
更何况在跨国并购的赛道上，一直是并购者多，成功者寡。有数据统计显示，过去十年，在全球跨国并购的交易总额中，中国企业作为收购方所主导的各类跨国并购占到了70%。其中在2016年，中国企业跨国并购达到了历史最高值。
也正是在2016年前后，佛山企业成为了珠三角并购大军中的主力，包括美的、大自然、德奥通航等多家佛山上市企业以资本出海，对欧美企业发起海外并购。
但在跨国并购中有着“七七定律”的说法。也就是说，在跨国并购中，有70%的并购并没有达到预期的目标，同时还有70%的案例处于失败。
唐杰雄回忆道，当时大批接触过的人，都不主张文灿在彼时发起海外并购。就连银行的贷款也并不容易，这也成为了当时舆论对于文灿收购案的关注焦点之一。
文灿压铸生产车间。
在新冠疫情暴发前，也就是在2020年1月，唐杰雄专门去到了巴黎，与法国百炼集团签署了约束合同，也就是说并购一事已基本确立。考虑到当时叠加新冠疫情的冲击，文灿也试探性地提出了并购价格是否可以适当下浮的建议，而法国百炼也同意了降价的要求。
“在全球的并购中，几乎都没有出现过谈定价格已经签约后，还降价的情况”刘世博说。于是，文灿最终并购法国百炼的价格大约下降了10%，降到了后来大约20亿元左右的合同价。
但价格绝非文灿选择并购与否的核心决策因素。
在唐杰雄的观察中，不少海外并购失败的原因就在于价格。他看过不少身边的老总因为低价而选择海外并购，“他们买回来低价的标的后，认为自己有能力让一家企业起死回生，别人经营不好的企业，凭什么到你手上就能做好呢？”唐杰雄说。
在他看来，海外并购最重要的是想清楚到底为何而并购。这也是为何并购法国百炼时，面对如此多的不利因素，也不能左右文灿并购的决心。
毕竟在遇到百炼以前，公司已经谋划海外布局多时了。
那是2017年，当时文灿60%的业务都来自于出口。海外业务的比例比较大，同时国内的要素成本明显上涨，相比国外的产品，过去的价格优势开始消减。另一方面，早期国外的工程师和采购商都比较愿意来中国，但是来多了以后，因为来一趟要十多个小时的航班，不少工程师和采购商前来的意愿都有所降低。
当然，最重要的还是价格优势的消失。彼时的唐杰雄测算了一下，按照中国要素成本上涨的速度，大概5-6年后，国内产品相比国外的价格优势基本就消失了。
另一方面，文灿也到了有实力走出去的时候。在过去十年，文灿无论是业务规划还是技术管理水平都实现了快速的发展。特别是2018年，文灿成功登陆资本市场，公司的资金实力变得更加雄厚。
“在我们看来，走出去的节点已经到了。”唐杰雄说。
文灿最初也考虑过绿地投资。2017年，应公司客户的邀请，专门跑到美国去考察设厂。但是结合当时的资金实力、海外设厂经验以及海外业务增长不明朗等因素，唐杰雄思虑后放弃了到美国直接设厂的想法。
后来随着文灿上市，企业知名度提升使得大量标的主动找上门，唐杰雄在了解了不少项目后，看中了法国百炼。法国百炼当时遇到的主要问题是创始人年纪已大，找不到接班人，所以无奈要把公司转让出去。
事实上，同样从事汽车压铸件的法国百炼集团，在产品上与文灿有极强的互补性，文灿是以高压铸造产品为主，百炼则以重力铸造产品为主。同时，百炼的经营风格和文灿非常相像，这一点为日后两者的融合奠定了重要的基础。
更重要的是，法国百炼本身就是一家全球布局的隐形冠军，它在墨西哥、匈牙利、塞尔韦利亚等全球拥有12个工厂。这意味着，文灿一旦完成并购后，能够快速实现全球化的生产布局。
事后总结这次并购，公司财务负责人吴淑怡认为，文灿最关键的是抓住了两个点。
“一个是很清楚我们是为什么而并购。”吴淑怡回忆道，当时有大量的并购标的找上门，有不少价格远比法国百炼要低价，但唐杰雄并不为所动，“便宜的标的，如果没有价值是没有任何用处的。”唐杰雄说。
另一点是要有“底线思维”。当时文灿专门投入不少费用聘请专业顾问团队，对法国百炼进行研究，“核心是要看查清楚有没有硬伤。“
吴淑怡很清楚记得，唐杰雄那时候最经常问她的是，“万一这次并购失败了，文灿还能不能继续生存？”。而文灿正是把握住这条风险的底线后，才有了后面看起来“一意孤行”的并购。
文灿压铸生产车间。
在完成并购后，受疫情的影响，唐杰雄实际上只去过一次法国百炼的总部和一个子工厂。
文灿甚至都没有直接外派人到法国工作。这一方面是受疫情影响，原本要外派的人员过不去。另一方面在并购前，文灿在尽调的时候就发现，百炼和文灿本身在文化上就很相近，且百炼本身就是泛欧交易所上市企业，企业的管理等各方面都比较规范。
所以在管理人员层面，除了唐杰雄和另外几位文灿的高管加入了法国百炼集团的董事会外，百炼集团的管理层几乎没有发生其他太多的调整。
唐杰雄希望尽可能保持百炼集团管理层的稳定性。在文灿入主法国百炼后的第一年，百炼的管理层因为完不成预算要求，按过去的要求需要扣罚奖金。但唐杰雄却主张以发放其他奖金的方式，对冲管理层被扣发的奖金，由此表达对他们的信任与支持。
在尽可能保持人事不变的情况下，文灿也通过双方管理融合的方式，来赋能百炼集团的发展。
虽然无法前往法国百炼总部，唐杰雄每月至少会参加一次远程的经营管理会议。同时，文灿也对百炼本身管理层的管理权限进行重新梳理，以此强化对百炼集团的引导。
文灿集团、百炼集团本身各自在生产经营，成本管控等方面有比较成熟和完善的管理经验和体系，并购完成后，双方更加可以发挥各自的优势，通过两个集团的信息交流和整合，实现两个集团的资源共享，优势互补，特别在客户开发、采购资源共享、成本控制等等方面，在收购完成的两年中，逐渐体现出良好的整合效应。
受疫情影响，2020年上半年法国百炼出现过短暂的亏损，但在同年8月，文灿正式入主百炼以后，百炼开始实现盈利，2021年，法国百炼的业绩已经恢复至疫情前的水平，并持续稳定地为集团创造利润。
在唐杰雄看来，这得益于百炼本身的经营就做得很好，但是由于公司要出售，企业不愿意再投资，很多客户的订单都不太愿意接。在文灿接手后，马上展现出要把百炼做大做强的意愿与行动，这一点获得了百炼管理团队的认可，也激励了他们更努力地工作。
同时，在文灿入主百炼后，百炼的资金实力变得更强了。由于这几年欧洲大量的中小型压铸类企业倒闭，百炼反而获得了更多的市场与订单。目前，法国百炼正在墨西哥建设第三大工厂。而针对墨西哥第三工厂接到的新订单，目前已经超过了该工厂的设计产能。
“走出去并不容易，但一旦成功了，就能打开一片广阔的新天地。”唐杰雄说。
其仁观点
投资要在“冬天”
疫情防控期间，对企业来说是不是全都现金为王？我认为要打一个问号，因为一旦市场恢复了，对企业来说就是能力为王。现在看来已经碰到了，就是当疫情在蔓延的时候，不少企业就算拿到单子，也没有能力去生产。
现在困难是困难，转型是转型，但是根据过去的经验，越冷的时候越要调整预期。就是要在所有人都说不好的时候，把未来谋划清楚，要在所有人都说不行的时候，勇敢地投资，就是要在很多人没有醒过来的时候，在冬天投资。等所有人都醒过来的时候，买啥啥都贵，也就没有你的事情了。
2020年4月份，我参加了佛山的线上讨论会。当时蒙娜丽莎的董事、董事会秘书长张旗康表示，蒙娜丽莎还在广西投项目，还要推进广西工厂的三期项目。那会是3月，国内的疫情还很严重。
对于这个投资决定，蒙娜丽莎的决策层也有不同的意见。当时蒙娜丽莎内部有人觉得，现在天下都成这样了，我们扩充产能后，产品还有人要么？结果蒙娜丽莎的董事长萧华一锤定音，他说“病毒早晚要走”。
萧华不是医学专家，他是通过常识判断。这样的疫情在人类历史上出过很多次，最后都没把人类干掉。所以，萧董事长第一句话就说“病毒早晚就要走的，投一个项目就要两三年，大家不要吵了，投！”最后蒙娜丽莎的广西藤县项目继续投资，我专门去找了当地报纸来看，发现藤县对此一片欢呼，毕竟是涉及好几个亿的项目。
其实这种“冬天”投资的战略思想，顺德企业家早就有了。第一个给我上这门课的是科龙的潘宁。有一次我们在成都开会，那时候大环境不好，家电企业到处都在砍产能。潘宁却跑到成都发动机厂车间，说要把冰箱生产线伸到西南地区。投新项目。我当时就问他，为什么要在这个时候投资？潘宁说，所有投资都应该“冬天”投。
第一是因为“冬天”投成本低，所有地方政府都欢迎你，各类投资成本都低；第二条更重要，投资需要周期。如果等到市场回来企业没有产能，企业拿什么赚钱，拿什么占领市场。很多企业是到了“热”的时候去投，投资有周期，钱还没赚到，市场就转“冷”了。
对企业来说，最重要是认清楚现在的形势，要抓住现在的战机。所有优秀的公司都是在冬天谋划、布局、投资，然后再准备下一步。等到别人都看到机遇的时候，那就是五年以后的成败得失，五年以后的市场分割，五年以后的风光云影了。
观察眼
企业家要勇于“逆流而上”
以色列有一位学者，小时候他的母亲对他说，人的一生会走进很多条河流，你可以选择顺流而上，也可以选择逆流而上。但是你要记住，一定要选择逆流而上。这位学者记住了这句话，长大后做任何事都是反其道而行，最后在学术界打遍天下无敌手，并最终成为了以色列第一位获得诺贝尔奖的学者。
“逆流而上”的智慧，也是文灿能够成功并购法国百炼的智慧所在。
在大多数人看来，文灿出手并购的时机，并非好时机。在文灿谋划并购的2019年，是行业下行压力极大的一年，大量的欧洲压铸企业倒闭。而且后面还叠加了新冠疫情的冲击，整个汽车行业遭遇重挫。
如果此时选择顺流而上，文灿的做法应该是及时止损，暂停并购事宜。事实上，在2020年之初，大量的海外并购或者企业的海外绿地投资都被叫停了。许多人考虑疫情因素，选择了暂缓投资。
但文灿的做法却演绎了另一种决策逻辑：大环境好不好不重要，关键的是你好不好。只要是符合企业战略发展需要，符合文灿全球化布局的需要，就要笃定心智继续推进下去。
这种定力背后也是一种战略的智慧。因为当大多数人都放弃的时候，反而会产生大量的机会。很多时候，如果所有事情都准备好，所有人都认定有机会的时候，争夺机会的人多了以后，对于企业来说，反而没有了机会。
所谓的逆流而上，实际上于企业家来说，就是一种思维决策上的反其道而行。当所有人都认为难的事情，做的人自然少，这时候你选择去做，反而显得容易。反之，容易的事情，做的人多了，你要成功反而难了。
回头去看文灿后来的收获也是如此，在大多数人都止步的时候，选择海外并购，不仅标的价格下降了。由于大量同行倒闭，文灿的入主，也让法国百炼获得更强的发展实力，迅速收获了其他同行倒闭后释放的市场。
当然逆流而上往往也是难走的路，但是难走的路永远不拥挤，对企业来说，更是如此。