1月20日百济神州宣布，美国FDA已批准其BTK抑制剂泽布替尼（商品名：百悦泽）用于治疗慢性淋巴细胞白血病（CLL）或小淋巴细胞淋巴瘤（SLL）成人患者。
本次在美国的获批基于SEQUOIA试验和ALPINE试验两项全球3期临床试验，其中ALPINE试验预先设定的最终PFS分析结果，证明了泽布替尼对比伊布替尼在R/R CLL患者中的优效性和更好的心脏安全性特征。这一结果还登上了《新英格兰医学杂志》。中位随访时间为29.6个月，泽布替尼在R/R CLL患者中呈现出优于伊布替尼的PFS（经研究者和IRC评估：HR：0.65，[95% CI，0.49~0.86]，p=0.0024）。
CLL/SLL是主要发生在中老年人群的一种成熟B淋巴细胞克隆增殖性肿瘤，该适应证是BTK领域的“必争之地”，市场潜力不小。2022年在美国的BTK市场，阿卡替尼在CLL/SLL上快速抢夺了伊布替尼的市场份额致使后者出现下滑。值得关注的是，这距离阿卡替尼获批CLL/SLL仅仅一年。
泽布替尼如今获批后，依靠其在全球3期的头对头试验中证实的“同类最优”的治疗潜力，无疑将在CLL/SLL市场分一杯羹。此外，在美国NCCN指南2023年第一版中，泽布替尼被列为CLL/SLL的I类优先推荐，是目前国际指南最高级别的推荐。此前华西证券预计，在各项适应证如期获批情况下，泽布替尼2023年全球销售额或将超过60亿元。
2022年，中国创新药企的国际化能力迎来第一次集中的验证，然而结果并不全然理想。多数药企从最初奔赴美国开始转向欧洲、东南亚以及北非等地。而百济神州的泽布替尼作为最早迈入国际化的产品，在这场浪潮中遥遥领先，一方面从科学上验证了自己是全球的同类最优（BIC）产品，另一方面在国际市场上销量迅速增长，抢占新发患者的市场。
“百济神州的确是全球布局最广、最领先的创新药企。但一花独放不是春，百花齐放春满园。”在百济神州总裁、首席运营官兼中国区总经理吴晓滨看来，创新药产业的成长，需要几百个百济这样的公司。
Q：E药经理人融媒体
A：百济神州总裁、首席运营官兼中国区总经理吴晓滨
Q：2022 年以来，不少 Biotech 开始砍管线、裁员甚至卖厂，现金流紧张问题频发，从企业运营的角度你如何看待这一行业现象?未来一年还会持续吗?对于2023年会有哪些新的趋势？
A：作为医药行业的一名老兵，过去的数十年中，我经历了医药产业的很多次周期。在一个行业的大周期下，短期发生的种种波动，比如有些公司进行业务回调、收缩管线，甚至卖工厂，都是正常的业务调整。从企业精细化管理的角度，很多决策也是正确的，大家不必过度恐慌和悲观。以供应链的布局为例，2020年、2021年的时候，生物制药发展迅速，确实出现了一些泡沫，当时也有很多公司在建工厂，但是回到企业发展本身来看，如果管线中只有一款商业化产品，可能没有必要自建大型工厂，因为工厂一旦运作起来无论是建设成本、后期的折旧和运营费用其实很高。
进入2023年，我相信会出现一批专注于抗病毒、抗肿瘤、疫苗研发的创新公司，很多临床试验数据也都会相继读出，最后会有一批产品能够在海外上市。在创新药企中，百济神州是全球布局最广、最快的公司，这一点我们已经拿出了很多成果来验证。但是，“一花独放不是春，百花齐放春满园”，我们从内心希望有更多的创新药公司能够走向全球，更好地惠及全球患者。其实国家也意识到了这一点，我们也看到包括医保局、药监局在内的监管机构都在鼓励创新，也是在鼓励为创新药企发展提供良好的空间和环境。
Q：海外有一批biotech专注于研究，开发和销售都给大公司，这种模式在中国的落地会有什么不同？
A：会有不同，因为国内biotech的起步比国外晚，还在快速演变的发展阶段。每家biotech公司一开始研发出来的产品都是“自家的孩子”，舍不得给别人，总觉得需要自己建产业链、建工厂。但是随着行业的成熟，未来行业分工会更加精细化，不会是每家企业都自己来做所有事，这是必然的。同时，有些头部企业能够把握先机，演变成为大型制药企业，比如百济神州，就已经建立了全产业链的的能力。但光一个百济神州是不够的，整个医药产业在发展壮大的过程中，可能需要几十甚至几百个百济神州这样的公司。
Q：未来你会比较看好哪种类型的药企？
A：首先，要有真正优质的研发管线，要能够做出来有差异化的产品，能够解决临床上真正未被满足的需求。在肿瘤药领域，第一种情况是你能做出同类最优（BIC），比如泽布替尼，对比第一代BTK抑制剂，疗效更优，客观缓解率、无进展生存期更长，副作用更少，这就是解决了患者未被满足的需求。第二种情况是做出同类首创（FIC）。如果这两点都不能达到，就很难走进国际市场，发展空间很有限。
除了优质的研发管线，企业还要有国际视野，要实现“全球的本土化”，比如主要人才均在本地招募。百济神州在美国、欧洲、澳洲等地的商业化团队基本都从当地市场招募，他们来自各个跨国药企，积累了相当丰富的资源，对当地法规和实践也十分熟悉。这与外企在中国，需要用中国的本土人才，才能深耕市场是一样的。
Q：现在医药行业已经进入到一个新阶段，国际化的内涵和落地形式上变了吗？或者说需要开始变化了吗？
A：无论是通过CRO还是自建临床团队，要走向国际化，必须要在全球做多中心临床试验。我们很欣喜地看到越来越多的公司开始在海外开展临床试验，这是一个必然的发展路径。
目前为止，能像百济神州这样建立起自己的临床团队的公司仍是少数。为什么是少数？因为建立自己的临床团队需要有几个先决条件。第一，必须要有足够丰厚的管线，如果只有很少的产品，建立自己的海外临床团队是没有意义的。以百济神州为例，2024年以后，我们预计每一年都会有10个新分子被推入临床，必然需要一支大型的内部临床团队来支持，这样在效率、质量和成本上都是最优的。第二，必须要有国际化的视野，包括能否在全球市场招到合适的人才。
Q：你一直在强调国际化视野，很多本土药企是想走出去的，但可能真的没有这个经验和视野，他们要克服哪些东西？
A：创新药企实现全球化发展并非易事，基于我们的经验，需要具备三大要素：一是拥有差异化和独特性的候选药物，解决全球未被满足的需求；二是具备前瞻性的全球化研发策略，尤其是提早布局、开展国际多中心临床试验，获取高质量的国际临床试验证据；三是打造一支经验丰富和执行力强大的全球化团队，做到既拥有全球化视野，又深谙本土市场。在这三方面，缺少任何一环，全球化之路都很难走得平稳顺畅。
Q：请复盘下泽布替尼成为BIC产品的关键要素，以及接下来在美国上新的适应证，面临着从伊布替尼处抢市场的情况，换药的难度如何，百济会有怎样的准备？
A：首先我想强调的是，不管在哪个国家，医护人员、政府都需要讲究科学。泽布替尼恰恰是用头对头的优胜数据，证明了其全球“同类最优”的实力，得到了国际的认可，未来也将会逐步改变现有的治疗格局。
事实上，我们已经看到这款药的受欢迎程度。在中国，泽布替尼已获批慢淋适应证，医生开的处方里，已经大部分是泽布替尼。在美国，泽布替尼在美国已经上市的三个适应证，虽然都是不大的适应证，但上市两三年后，在新患者中已经取得了领先的地位。此外我们的商业化团队蓄势待发，为慢淋适应证上市已做好充足准备，在美国，我们已经充分覆盖血液科的重点医生和临床中心。
Q：如果现在复盘来看，你觉得泽布替尼在哪一个阶段还可以更好？人、钱、产品、管理层，你觉得决定成功的最重要的因素的排序是怎样的？
A：我们还可以做得再快一点。如果这件事从头再过一遍的话，有了更多经验，我们还能提前不少时间，效率会更高。
我认为，人永远是第一位的，有了人才有了后面的一切，才能将不可能变为可能，比如是不是有王晓东这样优秀的科学家，有没有欧雷强这样优秀的企业家。除了管理层之外，最重要的还是团队，而如何将不同国家、不同文化背景的人才聚合在一起，协调在一起，这点也至关重要。我认为管理者不需要展现出来自身有多聪明、多有能力，最重要的任务反而是将一群优秀的人聚集在一起，让团队心无旁鹜，相互间高度信任；只有创造这样的氛围和条件，大家才能心往一处想、劲往一处使，朝着清晰的目标努力。